« Six Sigma » est une stratégie de gestion qui recherche une efficacité maximale avec une efficience maximale, basée sur l’analyse de données statistiques, la détection des causes profondes des problèmes et la recherche de solutions d’équipe. Développé à l’origine pour améliorer les niveaux de qualité des processus de fabrication, son succès et sa popularité signifient que la philosophie six sigma est appliquée avec de bons résultats également à la fourniture de services et à la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
L’origine de la philosophie « six sigma »
Dans les années 50 et au cours des décennies suivantes, la tendance à développer et à mettre en œuvre des systèmes de production plus efficaces est née au Japon, avec des initiatives telles que la méthodologie juste-à-temps, Just-in-time en anglais, en abrégé JIT. La prise de conscience d’atteindre des niveaux plus élevés de qualité et de productivité se répandra plus tard également en Occident.
Au milieu des années 1980, Motorola a développé un système de gestion qu’il a appelé « Six sigma », « Six sigma » en anglais, où « sigma » fait référence à la lettre grecque σ, utilisée dans les statistiques pour désigner l’écart type. Bien que d’autres systèmes de qualité existaient déjà à cette époque, l’une des différences de la philosophie six sigma était la profonde implication dès le début des responsables de la gestion de l’entreprise, et pas seulement du personnel technique. Bien que la collecte de données statistiques constitue un pilier fondamental, six sigma va plus loin, en accordant une grande importance à une analyse approfondie desdites données, en recherchant les causes profondes à l’origine des problèmes, puis en recherchant les solutions les plus efficaces. Dans les années 1990, General Electric a adopté six sigma comme système de gestion et, grâce au grand succès qu’il a remporté, ce système est devenu populaire dans le monde entier.
Au milieu des années 1980, Motorola a développé un système de gestion qu’il a appelé « Six sigma », « Six sigma » en anglais, où « sigma » fait référence à la lettre grecque σ, utilisée dans les statistiques pour désigner l’écart type. Bien que d’autres systèmes de qualité existaient déjà à cette époque, l’une des différences de la philosophie six sigma était la profonde implication dès le début des responsables de la gestion de l’entreprise, et pas seulement du personnel technique. Bien que la collecte de données statistiques constitue un pilier fondamental, six sigma va plus loin, en accordant une grande importance à une analyse approfondie desdites données, en recherchant les causes profondes à l’origine des problèmes, puis en recherchant les solutions les plus efficaces. Dans les années 1990, General Electric a adopté six sigma comme système de gestion et, grâce au grand succès qu’il a remporté, ce système est devenu populaire dans le monde entier.
Qu’est-ce que « six sigma »
Sigma, σ, est la lettre grecque utilisée dans les statistiques pour désigner l’écart type. En simplifiant, il indique dans quelle mesure un ensemble de données varie par rapport à sa moyenne arithmétique.
Dans le contexte du système de gestion six sigma, une valeur attendue serait un produit fabriqué avec les mesures correctes et la variabilité se rapporterait au nombre de produits ayant abouti à des mesures supérieures ou inférieures aux attentes, dépassant les tolérances autorisées. Cela peut également s’appliquer à la prestation de services ou à la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Supposons que le système six sigma soit mis en œuvre dans la gestion d’un entrepôt et que la performance sigma du processus de préparation des commandes doive être calculée. La préparation d’une commande serait une « unité« . Ensuite, une commande peut être considérée comme défectueuse pour diverses raisons : parce qu’elle a été préparée de manière incomplète, parce qu’elle comprenait la mauvaise marchandise, parce qu’elle a été envoyée au mauvais destinataire ou parce qu’elle a été préparée dans un délai excessif. Chacune de ces causes possibles de défaut est appelée une « opportunité« . Bien que l’on puisse calculer le sigma pour chacune de ces causes séparément, elles peuvent également être combinées en calculant les défauts par million d’opportunités (DPMO), parfois appelé sigma mère :
Dans le contexte du système de gestion six sigma, une valeur attendue serait un produit fabriqué avec les mesures correctes et la variabilité se rapporterait au nombre de produits ayant abouti à des mesures supérieures ou inférieures aux attentes, dépassant les tolérances autorisées. Cela peut également s’appliquer à la prestation de services ou à la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Supposons que le système six sigma soit mis en œuvre dans la gestion d’un entrepôt et que la performance sigma du processus de préparation des commandes doive être calculée. La préparation d’une commande serait une « unité« . Ensuite, une commande peut être considérée comme défectueuse pour diverses raisons : parce qu’elle a été préparée de manière incomplète, parce qu’elle comprenait la mauvaise marchandise, parce qu’elle a été envoyée au mauvais destinataire ou parce qu’elle a été préparée dans un délai excessif. Chacune de ces causes possibles de défaut est appelée une « opportunité« . Bien que l’on puisse calculer le sigma pour chacune de ces causes séparément, elles peuvent également être combinées en calculant les défauts par million d’opportunités (DPMO), parfois appelé sigma mère :
Si nous avions collecté les données de 1 000 commandes et trouvé 26 commandes défectueuses, en tenant compte du fait que dans notre exemple, nous considérions 4 causes possibles de commandes incorrectes (4 opportunités), notre valeur de défauts par million serait :
Avec 6 500 défauts par million, les performances seraient inférieures à 4 sigma, selon le tableau suivant :
Le système six sigma doit son nom au fait qu’il cherche à atteindre une performance de 6σ, c’est-à-dire seulement 3,4 défauts par million, soit ce qui, dans la terminologie du système, peut aussi s’exprimer par seulement 3,4 mauvaises expériences de clients par million Opportunités. Bien que cela puisse sembler un objectif très ambitieux, de nombreuses entreprises qui ont mis en œuvre avec succès le système six sigma ont été en mesure de pousser leurs performances au-dessus de 5 sigma.
Gestion de processus
La mise en œuvre de six sigma dans une entreprise commence par l’implication active de la direction de l’entreprise et de ses dirigeants. Ils doivent adopter une philosophie de gestion basée sur les processus d’affaires, orientés vers la qualité et la satisfaction du client.
Un processus métier est un ensemble d’activités qui reçoivent des entrées, ajoutent de la valeur et produisent des sorties pour un autre processus. Par exemple, dans la gestion d’un entrepôt, un processus serait le traitement d’une vente via une boutique en ligne ou par téléphone. Votre entrée serait un bon de commande et le processus serait divisé en plusieurs étapes telles que : vérification du paiement, vérification de la disponibilité de la marchandise et confirmation de la commande. La sortie serait une commande. Ce bon de commande serait à son tour l’input d’un autre processus : la préparation de la commande, dont les étapes seraient la réception du bon de commande, l’enlèvement de la marchandise par picking, l’emballage, l’étiquetage avec l’adresse de destination et son accumulation dans la zone d’expédition pour le transport.
Dans une première phase de l’adoption du système six sigma, les processus clés de l’entreprise seraient identifiés et leurs performances actuelles (leurs niveaux sigma) seraient mesurées. De tous, les processus les moins performants mais qui pourraient représenter le plus grand impact pour l’entreprise seraient choisis comme les premiers à optimiser.
Un processus métier est un ensemble d’activités qui reçoivent des entrées, ajoutent de la valeur et produisent des sorties pour un autre processus. Par exemple, dans la gestion d’un entrepôt, un processus serait le traitement d’une vente via une boutique en ligne ou par téléphone. Votre entrée serait un bon de commande et le processus serait divisé en plusieurs étapes telles que : vérification du paiement, vérification de la disponibilité de la marchandise et confirmation de la commande. La sortie serait une commande. Ce bon de commande serait à son tour l’input d’un autre processus : la préparation de la commande, dont les étapes seraient la réception du bon de commande, l’enlèvement de la marchandise par picking, l’emballage, l’étiquetage avec l’adresse de destination et son accumulation dans la zone d’expédition pour le transport.
Dans une première phase de l’adoption du système six sigma, les processus clés de l’entreprise seraient identifiés et leurs performances actuelles (leurs niveaux sigma) seraient mesurées. De tous, les processus les moins performants mais qui pourraient représenter le plus grand impact pour l’entreprise seraient choisis comme les premiers à optimiser.
Efficacité et rendement
L’un des principes fondamentaux de la philosophie six sigma est d’introduire des améliorations tout en recherchant l’efficacité et l’efficience en même temps.
Prenons, par exemple, un entrepôt de produits non périssables, avec un faible taux de rotation. En raison de leurs besoins, des étagères compactes ont été installées. Au fil du temps, l’entreprise se développe et, par conséquent, le besoin se fait sentir de stocker une plus grande quantité de marchandises et d’augmenter le nombre de références avec lesquelles elle travaille. De plus, avec l’augmentation de la charge de travail, les manœuvres avec des chariots élévateurs dans les racks drive-in commencent à pénaliser les performances.
Avec une philosophie de gestion classique, vous pourriez considérer que le moment est venu de déménager dans un entrepôt plus grand et de migrer des rayonnages drive-in vers les rayonnages à palettes. Ce serait une solution efficace aux problèmes posés, mais ce ne serait pas efficace, car la proportion de ressources nécessaires diminuerait la rentabilité et nécessiterait plus du double de l’espace.
Avec une philosophie plus moderne, en revanche, on analyserait que le niveau de rotation est encore faible et que les nouveaux besoins seraient couverts si le niveau de profondeur des racks drive-in pouvait être augmenté, gérer un plus grand nombre de SKU et rationalisez les opérations avec des chariots élévateurs. La solution consiste donc à installer le système de navette radio ATOX SHERPA 800. Avec les navettes radio, aussi appelées navettes palettes ou transpalettes, les racks drive-in peuvent être aussi profonds que nécessaire, une référence différente peut être manipulée par niveau et pas seulement par module, et les opérations de chariot élévateur sont désormais agiles et sûres.
Prenons, par exemple, un entrepôt de produits non périssables, avec un faible taux de rotation. En raison de leurs besoins, des étagères compactes ont été installées. Au fil du temps, l’entreprise se développe et, par conséquent, le besoin se fait sentir de stocker une plus grande quantité de marchandises et d’augmenter le nombre de références avec lesquelles elle travaille. De plus, avec l’augmentation de la charge de travail, les manœuvres avec des chariots élévateurs dans les racks drive-in commencent à pénaliser les performances.
Avec une philosophie de gestion classique, vous pourriez considérer que le moment est venu de déménager dans un entrepôt plus grand et de migrer des rayonnages drive-in vers les rayonnages à palettes. Ce serait une solution efficace aux problèmes posés, mais ce ne serait pas efficace, car la proportion de ressources nécessaires diminuerait la rentabilité et nécessiterait plus du double de l’espace.
Avec une philosophie plus moderne, en revanche, on analyserait que le niveau de rotation est encore faible et que les nouveaux besoins seraient couverts si le niveau de profondeur des racks drive-in pouvait être augmenté, gérer un plus grand nombre de SKU et rationalisez les opérations avec des chariots élévateurs. La solution consiste donc à installer le système de navette radio ATOX SHERPA 800. Avec les navettes radio, aussi appelées navettes palettes ou transpalettes, les racks drive-in peuvent être aussi profonds que nécessaire, une référence différente peut être manipulée par niveau et pas seulement par module, et les opérations de chariot élévateur sont désormais agiles et sûres.
Méthode d’amélioration DMAIC
Pour améliorer les processus, on suit la méthode DMAIC, un acronyme en anglais pour ses cinq phases : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler (en espagnol : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler).
Supposons que dans la gestion d’un entrepôt pour un boutique en ligne les exigences du client ont été définies ou CTQs (acronyme de Critical to Quality) et l’un d’eux était la préparation des commandes de manière très agile dès la réception des commandes et la synchronisation de l’inventaire. Dans cette même phase de définition, les processus métiers seraient considérés et les étapes qui les composent seraient détaillées (dans notre exemple, la préparation d’une commande).
Ensuite, le processus serait mesuré, en prenant des données sur les commandes qui ont été correctement préparées, les commandes incorrectes et pour quelles raisons, et les commandes retardées et leurs raisons.
Lors de l’analyse des données, les diagrammes de Pareto sont souvent utilisés, directement liés à la règle 80-20 ou au principe de Pareto, qui dit essentiellement que 20% de quelque chose est généralement responsable de 80% des résultats. Cela signifie que très probablement une petite partie des causes pouvant influencer le traitement des commandes (20 %) serait responsable de la majorité des commandes en retard ou incorrectes (80 %). Ces causes ayant le plus grand impact seraient les premières cibles d’amélioration.
Les analyses sont menées en profondeur, essayant d’identifier les causes profondes des problèmes, au-delà des causes qui peuvent sembler plus évidentes au premier abord.
Dans notre exemple, la cause à un niveau superficiel peut sembler être la mauvaise performance du personnel de l’entrepôt, mais une analyse plus approfondie pourrait révéler que les véritables causes sont que les opérateurs doivent effectuer des itinéraires inefficaces lors de la préparation des commandes, ce qui retarde la préparation des commandes. . L’analyse aurait également pu révéler que, puisqu’une bonne partie du modèle économique de cette boutique en ligne repose sur la long tail, une grande diversité de SKU est gérée avec peu d’unités, de sorte que le personnel de l’entrepôt ne peut pas s’habituer à localiser rapidement chaque SKU sur les racks métalliques. Et ainsi la conclusion est atteinte que la racine du problème est l’inefficacité de la méthode avec laquelle les commandes sont préparées, ce qui oblige à travailler avec inefficacité. Les exigences de l’époque obligent alors le personnel de l’entrepôt à travailler avec plus de pression et à faire plus d’erreurs de préparation.
Une fois la cause racine du problème identifiée, des solutions d’amélioration sont proposées en recherchant à la fois l’efficacité et l’efficience.
Une planification avec une philosophie traditionnelle dans notre exemple serait d’exiger plus du personnel de l’entrepôt, en prétendant qu’il travaille plus vite, mais sur l’inefficacité, ce qui ne ferait qu’aggraver le problème. Soit, affecter davantage de personnel d’entrepôt à la préparation des commandes au détriment d’autres processus tels que les opérations de logistique inversée, le remplacement des marchandises, etc., ce qui, là encore, aggraverait le problème à moyen terme.
D’autre part, avec une philosophie six sigma, plusieurs solutions seraient proposées et raffinées jusqu’à ce qu’il reste celle qui résolvait le problème efficacement mais présentait la plus grande efficacité et, avec elle, la plus grande rentabilité pour l’entreprise.
Dans notre exemple, un changement de méthode de préparation de commande aurait été envisagé. Au lieu d’attribuer une seule commande à chaque personnel de l’entrepôt, pour la préparer entièrement, chaque opérateur se verrait attribuer une zone de l’entrepôt et ne travaillerait que dans celle-là. Pour ce faire, le système de guidage de lumière ATOX pour les opérations pick-to-light combiné au système de transport à rouleaux intelligent serait installé dans l’entrepôt. De cette façon, plusieurs opérateurs collaboreraient à la préparation d’une même commande sans avoir à quitter leur poste. Avec l’assistance pick-to-light, les opérateurs auraient besoin de moins de concentration pendant le picking et seraient guidés directement vers l’étagère appropriée, de sorte que la manipulation d’une grande variété de SKU n’affecterait pas leurs performances.
Supposons que dans la gestion d’un entrepôt pour un boutique en ligne les exigences du client ont été définies ou CTQs (acronyme de Critical to Quality) et l’un d’eux était la préparation des commandes de manière très agile dès la réception des commandes et la synchronisation de l’inventaire. Dans cette même phase de définition, les processus métiers seraient considérés et les étapes qui les composent seraient détaillées (dans notre exemple, la préparation d’une commande).
Ensuite, le processus serait mesuré, en prenant des données sur les commandes qui ont été correctement préparées, les commandes incorrectes et pour quelles raisons, et les commandes retardées et leurs raisons.
Lors de l’analyse des données, les diagrammes de Pareto sont souvent utilisés, directement liés à la règle 80-20 ou au principe de Pareto, qui dit essentiellement que 20% de quelque chose est généralement responsable de 80% des résultats. Cela signifie que très probablement une petite partie des causes pouvant influencer le traitement des commandes (20 %) serait responsable de la majorité des commandes en retard ou incorrectes (80 %). Ces causes ayant le plus grand impact seraient les premières cibles d’amélioration.
Les analyses sont menées en profondeur, essayant d’identifier les causes profondes des problèmes, au-delà des causes qui peuvent sembler plus évidentes au premier abord.
Dans notre exemple, la cause à un niveau superficiel peut sembler être la mauvaise performance du personnel de l’entrepôt, mais une analyse plus approfondie pourrait révéler que les véritables causes sont que les opérateurs doivent effectuer des itinéraires inefficaces lors de la préparation des commandes, ce qui retarde la préparation des commandes. . L’analyse aurait également pu révéler que, puisqu’une bonne partie du modèle économique de cette boutique en ligne repose sur la long tail, une grande diversité de SKU est gérée avec peu d’unités, de sorte que le personnel de l’entrepôt ne peut pas s’habituer à localiser rapidement chaque SKU sur les racks métalliques. Et ainsi la conclusion est atteinte que la racine du problème est l’inefficacité de la méthode avec laquelle les commandes sont préparées, ce qui oblige à travailler avec inefficacité. Les exigences de l’époque obligent alors le personnel de l’entrepôt à travailler avec plus de pression et à faire plus d’erreurs de préparation.
Une fois la cause racine du problème identifiée, des solutions d’amélioration sont proposées en recherchant à la fois l’efficacité et l’efficience.
Une planification avec une philosophie traditionnelle dans notre exemple serait d’exiger plus du personnel de l’entrepôt, en prétendant qu’il travaille plus vite, mais sur l’inefficacité, ce qui ne ferait qu’aggraver le problème. Soit, affecter davantage de personnel d’entrepôt à la préparation des commandes au détriment d’autres processus tels que les opérations de logistique inversée, le remplacement des marchandises, etc., ce qui, là encore, aggraverait le problème à moyen terme.
D’autre part, avec une philosophie six sigma, plusieurs solutions seraient proposées et raffinées jusqu’à ce qu’il reste celle qui résolvait le problème efficacement mais présentait la plus grande efficacité et, avec elle, la plus grande rentabilité pour l’entreprise.
Dans notre exemple, un changement de méthode de préparation de commande aurait été envisagé. Au lieu d’attribuer une seule commande à chaque personnel de l’entrepôt, pour la préparer entièrement, chaque opérateur se verrait attribuer une zone de l’entrepôt et ne travaillerait que dans celle-là. Pour ce faire, le système de guidage de lumière ATOX pour les opérations pick-to-light combiné au système de transport à rouleaux intelligent serait installé dans l’entrepôt. De cette façon, plusieurs opérateurs collaboreraient à la préparation d’une même commande sans avoir à quitter leur poste. Avec l’assistance pick-to-light, les opérateurs auraient besoin de moins de concentration pendant le picking et seraient guidés directement vers l’étagère appropriée, de sorte que la manipulation d’une grande variété de SKU n’affecterait pas leurs performances.
Des entrepôts efficaces et efficients
ATOX Storage Systems conçoit et fabrique des systèmes de rayonnages métalliques de haute qualité pour optimiser l’espace d’entrepôt. La large gamme de systèmes de stockage est complétée par les systèmes d’automatisation d’ATOX Solutions Technologiques pour l’optimisation des performances des opérations de maintenance.
ATOX conçoit ses systèmes en fonction de ses clients. Avec plus de 50 ans d’expérience et une large présence internationale, ATOX a amélioré la performance et la rentabilité d’entrepôts de toutes tailles et secteurs d’activité dans différents pays du monde.
ATOX conçoit ses systèmes en fonction de ses clients. Avec plus de 50 ans d’expérience et une large présence internationale, ATOX a amélioré la performance et la rentabilité d’entrepôts de toutes tailles et secteurs d’activité dans différents pays du monde.