La théorie des contraintes dans la supply chain

Dans l’article précédent, nous avons expliqué ce qu’est la Théorie des Contraintes (TOC) et nous avons passé en revue son histoire. Dans cet article, nous entrerons plus en détail en exposant les concepts TOC essentiels pour leur application dans la chaîne d’approvisionnement. Dans un article ultérieur, nous nous concentrerons sur la production, ainsi que sur les similitudes et les différences entre TOC et Lean Manufacturing.

Le débit est un concept essentiel dans la théorie des contraintes et représente le taux auquel le système produit de l’argent grâce aux ventes ou, exprimé d’une autre manière, c’est l’argent qui entre dans l’entreprise grâce aux ventes nettes après déduction des dépenses variables. Nous pouvons le voir comme la valeur ajoutée qui est créée.

En plus du débit, il y a deux autres variables à prendre en compte : l’inventaire et les dépenses d’exploitation.

L’inventaire peut être défini comme l’argent qui a été investi dans le système pour acheter ce que vous essayez de vendre, bien que dans le contexte de TOC, nous inclurions également l’équipement, l’immobilier, etc. C’est-à-dire que l’inventaire représente l’argent actuellement dans le système.

Les coûts d’exploitation ou les dépenses d’exploitation, abrégés en OPEX, représentent tout l’argent qui doit être injecté dans le système pour convertir les stocks en débit. En général, il s’agit de coûts fixes (loyer, salaires, etc.).

Considérant que l’objectif de chaque entreprise est d’obtenir de plus grands avantages, il y aura trois façons d’améliorer ses performances : augmenter le débit, réduire les stocks ou réduire les coûts d’exploitation.

La Théorie des Contraintes est une philosophie d’amélioration continue, ce qui implique aussi de penser à long terme. Et à long terme, la réduction des stocks et des coûts d’exploitation a une limite plus marquée (après tout, ces variables ne peuvent jamais être négatives), tandis que le débit n’a conceptuellement aucune limite.

Dans cette optique, les philosophies de gestion modernes les plus abouties ont migré des anciens modèles, où la priorité était donnée à la « réduction des coûts », vers des modèles qui accordent la plus haute priorité à l’augmentation du débit, comme un pari de plus sûr à long terme. . Les améliorations des processus de production et de la chaîne d’approvisionnement qui nous permettent de réduire les stocks sont importantes dans TOC, non pas en raison de la réduction des coûts, mais parce que cela conduit à une capacité à améliorer les ventes et, avec elle, à augmenter le débit.

Lorsqu’on a demandé à Eliyahu Goldratt dans une interview comment il résumerait la théorie des contraintes en une phrase, il a répondu qu’il pouvait le faire en un mot : « Focus ».

La concentration est l’une des clés du TOC : se concentrer encore plus qu’avec la règle habituelle des 80/20. En fait, le principe de Pareto dans un système de variables dépendantes est plus proche d’un comportement de 99/1. Cela reflète que, dans un système qui agit comme une chaîne où sa performance est limitée par son maillon le plus faible (la contrainte), il n’y aura qu’un seul maillon qui sera le plus faible et qu’une petite partie du système a un fort impact sur la performance .résultat final.

Lorsque la contrainte du système est un goulot d’étranglement relativement facile à identifier objectivement (par exemple, une contrainte physique telle qu’une machine ou un espace d’entrepôt), les cinq étapes de focalisation peuvent être appliquées :

1. Identifiez les restrictions ou les goulots d’étranglement du système.
2. Décidez comment exploiter ces restrictions.
3. Subordonner toutes les décisions en fonction de l’exploitation des restrictions.
4. Élever les restrictions.
5. Si après avoir suivi les étapes précédentes une restriction n’est plus restreinte, répétez le processus à partir de l’étape 1, en essayant de ne pas vous laisser emporter par l’inertie. C’est-à-dire adopter une philosophie d’amélioration continue.

Consacrer des ressources à l’optimisation des parties de l’entreprise qui ne sont pas la contrainte du système (elles n’en sont pas le maillon le plus faible) n’aura pas d’impact substantiel sur la performance globale.

À l’inverse, lorsque le goulot d’étranglement du système est correctement identifié, concentrer les efforts sur son optimisation fournit le chemin le plus rapide vers une amélioration notable des résultats globaux et jette les bases de la croissance.

Exploiter la contrainte, c’est tirer le meilleur parti de la ressource qui représente le goulot d’étranglement.

Par exemple, si la restriction du système est une machine spécifique dans l’usine de production, il faudra s’assurer que ladite machine fonctionne toujours à sa pleine capacité. Gardez à l’esprit que les performances obtenues dans la contrainte auront un impact important sur les résultats globaux de l’entreprise.

Comme autre exemple, si le goulot d’étranglement dans un entrepôt est le picking, alors il faudra s’assurer que les opérations de picking sont effectuées à la performance maximale que permet le système de préparation de commandes utilisé. Par exemple, optimiser le créneau ou choisir une autre stratégie de picking (par zones, par lots, etc.).

Il est important de tirer le meilleur parti de la capacité de la ressource qui est une limitation, avant d’aller directement investir dans de nouveaux équipements, c’est-à-dire de ne pas sauter directement à l’étape 4. Cela vous permettra de commencer à améliorer vos résultats plus rapidement et vous aidera à prendre de meilleures décisions plus tard lorsque vous investirez dans de nouveaux équipements et technologies.

La troisième étape des cinq étapes de focalisation consiste à suivre ou synchroniser toutes les ressources sans contrainte en phase avec la contrainte système.

Les ressources qui ne constituent pas une contrainte ont, par définition, plus de capacité que la ressource goulot d’étranglement. Mais il est important de ne pas produire à un rythme beaucoup plus élevé que ce que la contrainte peut traiter pour éviter un stock WIP (work-in-process) excessif, des coûts plus élevés dans les tâches de maintenance, etc.

Par exemple, dans une usine de production où le goulot d’étranglement est une machine spécifique, il faudra s’assurer que ladite machine a toujours du travail à faire, c’est-à-dire qu’à son entrée il y a toujours de la matière première ou du stock WIP à traiter et qu’il y a aucun matériel défectueux n’arrive. Le système par excellence de la théorie des limitations appliquée à la production est le tambour-tampon-corde. Dans l’exemple d’un entrepôt, le goulot d’étranglement typique pourrait être l’exécution des commandes. Ensuite, la capacité accrue des autres ressources devrait être utilisée pour s’assurer que les tâches de réapprovisionnement maintiennent toujours la marchandise sur les étagères de prélèvement et que les bons de commande sont traités rapidement. La capacité excédentaire des ressources non utilisées pour la préparation des commandes peut ensuite être utilisée pour d’autres tâches importantes, telles que la logistique inverse.

Une fois que la capacité de la ressource qui représente la contrainte du système a atteint sa capacité maximale, il est temps de l’augmenter en investissant dans plus d’équipement ou de technologie.

Par exemple, dans un entrepôt avec des racks de préparation manuelle où la préparation des commandes est le goulot d’étranglement, après avoir exploité la ressource grâce à l’optimisation du positionnement, les performances maximales possibles auraient pu être atteintes. Il serait alors temps d’augmenter la ressource en incorporant le système de guidage lumineux ATOX Solutions Technologiques pour le picking semi-automatique avec des opérations pick-to-light, en le combinant avec le système de transport intelligent à rouleaux, minimisant les mouvements des opérateurs de picking. Cela permettrait également une application efficace d’autres stratégies de prélèvement telles que le prélèvement par zone et le prélèvement par lots.

Si, par exemple, la restriction d’un entrepôt est l’espace physique et que les rayonnages métalliques sont déjà utilisés à leur capacité maximale, la ressource peut être surélevée en profitant de l’espace en hauteur grâce aux mezzanines et aux passerelles surélevées. Dans la zone des rayonnages à palettes, vous pouvez opter pour des systèmes de rayonnages qui éliminent le besoin d’allées entre les palettes, tels que le système de navette radio, les rayonnages dynamiques, les rayonnages push-back, etc.

Une fois que la contrainte sur le système est levée et que ses performances s’améliorent, il se peut qu’il ne soit plus le maillon le plus faible. Ensuite, le goulot d’étranglement sera dans une autre ressource.

Les modifications apportées à la restriction précédente pour l’améliorer peuvent avoir entraîné de nouvelles formes de gestion, de nouvelles politiques d’entreprise, de nouvelles technologies, etc. Mais alors, se concentrer sur une nouvelle contrainte peut nécessiter une nouvelle façon de gérer le système et vous devez éviter que l’inertie fasse des politiques précédemment établies un obstacle et devienne elle-même une contrainte. Par conséquent, vous devez revenir à l’étape 1 et répéter entièrement le processus, suivant ainsi une philosophie d’amélioration continue.

Malgré le fait que la Théorie des Contraintes (TOC) ait le mot « théorie » dans son nom, Eliyahu Goldratt l’a développée avec une approche clairement pratique, adaptant des outils de raisonnement courants dans les sciences dures pour les appliquer à des sciences « douces » comme la production. gestion, gestion de la chaîne d’approvisionnement, marketing, etc.

Lorsque les contraintes du système ne sont pas physiques (par exemple, des comportements, des philosophies de gestion dépassées, un manque d’informations, des problèmes de communication interne, etc.), il est plus difficile de les identifier et au lieu du système de ciblage en cinq étapes, c’est The TOC Thinking Le processus est plus utile.

Le processus de réflexion TOC est un ensemble d’outils de raisonnement logique de cause à effet qui aident de manière méthodique à répondre aux questions :

1. What to change? (Que changer ?)
2. What to change to? (Vers quel changement ?)
3. How to cause the change? (Comment provoquer le changement ?)

Goldratt a déclaré que si les deux premières questions étaient techniques, la dernière, comment provoquer le changement, était principalement psychologique, en raison de la résistance au changement avec laquelle il faudra toujours faire face.

Le processus de raisonnement TOC commence par analyser les symptômes qui montrent que l’entreprise n’atteint pas les performances souhaitées. À l’aide d’un arbre de réalité actuel, il est déterminé ce qui doit être changé dans le système. Plus tard, grâce à l’évaporation des nuages, une compréhension plus claire des problèmes qui causent les conflits est acquise. Cela aide à aller à la racine des problèmes, à remettre en question les hypothèses et les idées fausses sur lesquelles repose le fonctionnement actuel du système et à se demander ce qui peut être changé pour évaporer les conflits.

Grâce à un futur arbre de réalité, les idées atteintes dans les étapes précédentes sont reprises et il est garanti que le changement qui sera créé résoudra efficacement les problèmes fondamentaux et n’en causera pas de nouveaux. A travers un arbre des prérequis, les obstacles qui seront rencontrés lors de la mise en œuvre du changement et comment les surmonter sont déterminés. Enfin, à l’aide d’un arbre de transition, un plan de mise en œuvre détaillé étape par étape est créé.

Tout cela permet de concevoir un chemin de changement solidement basé sur un raisonnement logique, ce qui aidera à surmonter la résistance au changement.

L’un des principaux outils du processus de réflexion TOC est le nuage qui s’évapore.

Un nuage d’évaporation aide à déterminer un conflit. Par exemple, dans un entrepôt, l’objectif est, comme dans toute entreprise, d’obtenir des profits plus importants à court et à long terme. Pour ce faire, il est proposé, d’une part, de réduire les stocks. Dans le même temps, d’autre part, il est proposé de maintenir des niveaux de stocks plus élevés pour protéger les ventes et, par conséquent, protéger le débit. De toute évidence, cela crée un conflit entre la réduction et l’augmentation des stocks.

Eliyahu Goldratt a déclaré que lorsque deux idées s’opposent, il y en a une plus simple qui ne s’oppose pas. Tu dois juste le trouver.

Souvent, des conflits surgissent parce que nous basons notre raisonnement sur des hypothèses de départ que nous considérons comme immuables alors qu’en réalité, elles ne le sont pas. Un exemple historique de cela remonte aux années 50, lorsque Toyota avait besoin d’améliorer sa production. À l’époque, la production de masse de Ford était le système dominant en Occident, mais au Japon, à l’époque, le marché automobile était plus petit et plus diversifié. Les responsables de Toyota ont estimé qu’au lieu de produire en gros lots comme chez Ford, ils devraient fabriquer en plus petits lots, basculant plus fréquemment entre la production de certains modèles et d’autres du produit, pouvant ainsi répondre plus rapidement à la demande réelle. . Ce fut le germe du système de production Toyota (Toyota Production System ou TPS) désormais reconnu à l’échelle internationale. Mais un conflit surgit : le temps de configuration.

Dans les années 50, les temps de configuration des lignes de production pour passer de la fabrication du produit A au produit B étaient élevés et donc, pour que le coût unitaire compense, on fabriquait des lots importants. Fabriquer de manière rentable en petits lots semblait impossible. Mais les responsables de Toyota (en particulier Taiichi Ohno, considéré comme le père du TPS) ont remis en question cette hypothèse : pourquoi les temps de configuration devraient-ils être supposés élevés ? Ainsi, ils ont entamé une trajectoire d’améliorations, non sans rencontrer de fortes résistances au changement, jusqu’à parvenir à réduire les temps de configuration. Avec cette approche, le conflit de la fabrication en petits lots s’est évaporé et a donné naissance à un système de production tirée, qui des décennies plus tard deviendrait populaire en Occident sous le nom de fabrication Lean et juste à temps.

Revenant à notre exemple de l’entrepôt, le conflit est créé parce que nous supposons que nous devons avoir de grandes quantités d’inventaire sur la base de prévisions à moyen terme pour protéger les ventes, c’est-à-dire suivre un système de poussée et être la principale cause de l’effet fouet . Mais les prévisions de la demande, quelle que soit la sophistication des systèmes utilisés, ne pourront pas donner de réponses précises des semaines à l’avance. La théorie des restrictions appliquée à la chaîne d’approvisionnement propose alors un système tiré, c’est-à-dire gouverné par la demande, et basé sur un réapprovisionnement des points de vente effectué plus fréquemment et plus régulièrement, et cette approche devrait se propager jusqu’à l’ensemble de l’offre. chaîne. Cela permet de réduire les stocks et de réduire les termes auxquels les prévisions de la demande doivent être appliquées, de sorte qu’elles seront plus fiables, contribuant ainsi à réduire la variabilité.

Dans cet article, nous avons discuté du débit, du ciblage en cinq étapes et du processus de raisonnement de la théorie des contraintes. Dans le prochain article de cette série, nous discuterons de la théorie des contraintes de production, en parlant du système Drum-Buffer-Rope ou DBR et en exposant les similitudes et les différences entre TOC et Lean Manufacturing.