SCOR signifie Supply Chain Operations Reference et est un modèle qui permet de décrire, d’analyser et d’optimiser la performance des chaînes d’approvisionnement. Développée par l’organisation à but non lucratif Supply Chain Council (SCC), elle s’est imposée comme une norme de gestion de la chaîne d’approvisionnement utilisée depuis 1996, prouvant son efficacité dans une grande variété de secteurs d’activité. Dans cet article, nous expliquons ce qu’est le modèle SCOR et ses principaux concepts.
Qu'est-ce que le modèle SCOR ?
Le modèle SCOR, ou Modèle de référence des opérations de la chaîne d’approvisionnement, est un outil de gestion qui permet d’améliorer la performance des chaînes d’approvisionnement et l’intégration entre les différents maillons de celles-ci.
Sachant qu' »on ne peut pas gérer ce qui ne se mesure pas », un langage commun est nécessaire pour que les mêmes métriques puissent être utilisées dans les différents départements d’une organisation, et entre les différents acteurs de la chaîne avec lesquels cela interagit (fournisseurs de matières premières, prestataires, distributeurs, clients, collaborateurs, etc.).
En appliquant le modèle SCOR, il est possible de décrire les chaînes d’approvisionnement selon une norme, applicable à tous les secteurs d’activité. Cela permet aux différents acteurs et collaborateurs au sein d’une chaîne de partager le même langage et, avec cela, la communication et la collaboration sont facilitées pour son optimisation.
SCOR spécifie et classifie les chaînes d’approvisionnement en décrivant des processus prédéfinis. Il vous permet d’analyser, de mesurer et de comparer vos performances à l’aide de métriques standardisées. Et il facilite l’optimisation des performances d’une chaîne d’approvisionnement en suivant un ensemble de bonnes pratiques résultant de stratégies éprouvées et d’une efficacité éprouvée dans le monde réel.
En utilisant le modèle SCOR comme outil, des solutions peuvent être trouvées aux principaux problèmes de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement :
- Optimiser l’efficacité de la gestion de la chaîne, obtenant ainsi un service client de qualité.
- Optimisez les coûts en utilisant des métriques pour évaluer et comparer différentes stratégies.
- Optimiser la gestion des relations avec les fournisseurs et les collaborateurs, facilitée par l’utilisation d’un langage commun standardisé.
- Optimiser la gestion des risques dans la chaîne d’approvisionnement, grâce à des outils de planification, d’identification des risques et de coordination entre les différents maillons de la chaîne.
- Optimisez la gestion du capital humain, où l’expérience et le talent sont de plus en plus importants à mesure que les chaînes d’approvisionnement deviennent plus complexes et compétitives.
Origine et évolution du modèle SCOR
En 1996, plusieurs cabinets de conseil du secteur de la logistique ont créé l’asbl Supply Chain Council (SCC) regroupant environ 70 entreprises en tant que membres volontaires. Actuellement, SCC, dont le site Web officiel est www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council, a des succursales sur presque tous les continents et plus d’un millier de membres, y compris des entreprises du secteur, des institutions universitaires et des organisations gouvernementales. . En 2014, le Supply-Chain Council (SCC) a fusionné avec l’American Production and Inventory Control Society (APICS) qui, à son tour, a fusionné en 2015 avec l’American Society of Transportation and Logistics (AST&L).
Les contributions de volontaires professionnels très expérimentés ont permis de définir le cadre SCOR applicable aux chaînes d’approvisionnement du monde réel. Le modèle SCOR, qui en est aujourd’hui à sa version 11, n’a cessé d’évoluer, s’adaptant aux nouveaux besoins, tendances et technologies appliquées à la gestion de la supply chain. Par exemple, dans sa version 10.0, le modèle SCOR a introduit le composant « People », axé sur la gestion du capital humain dans le cadre de la chaîne d’approvisionnement. Autre exemple de son évolution, le modèle SCOR envisage la normalisation pour évaluer les aspects environnementaux des chaînes d’approvisionnement, combinant au sein de GreenSCOR un ensemble de métriques et de bonnes pratiques qui couvrent des aspects tels que les émissions de CO2, le recyclage des déchets, etc.
DCOR, SCOR y CCOR
Il y a des aspects que le modèle SCOR ne couvre pas, comme la génération de la demande (ventes et marketing), les services d’assistance à la clientèle, le développement de produits, etc. Afin de contribuer à une meilleure intégration de la supply chain, deux ajouts ont été apportés au modèle SCOR :
- Le modèle de référence des opérations de la chaîne client (CCOR), qui se concentre sur les opérations de vente et le support client, y compris des mesures pour des domaines tels que les franchises, les coûts de garantie, le support client, etc.
- Le modèle de référence des opérations de la chaîne de conception (DCOR), qui se concentre sur des domaines tels que la R&D, la conception et le développement de produits.
Structure du modèle SCOR
Le modèle de référence SCOR est composé de quatre composantes principales. Les trois premières, Performance (performance), Processes (processus) et Practices (bonnes pratiques), figuraient déjà dans les versions précédentes et, à partir de la version 10 du modèle SCOR, la quatrième composante a été intégrée : People (capital humain).
Performance
Le composant Performance du modèle SCOR standardise un ensemble de métriques permettant d’évaluer la performance des processus de la supply chain et de définir des objectifs stratégiques.
La composante de performance du modèle SCOR se compose de deux types d’éléments : les attributs de performance et les métriques.
Performance attributes
Les attributs de performance, ou attributs de performance, ne représentent pas des valeurs mesurables en elles-mêmes, mais sont des regroupements de métriques, qui ensemble permettent de définir une stratégie.
Par exemple, l’attribut Fiabilité (fiabilité) comprend des mesures pour mesurer le pourcentage de commandes qui ont été préparées sans erreur, mesurant des aspects tels que le pourcentage de commandes qui ont été livrées sans retard, les commandes dans lesquelles la marchandise n’a subi aucun dommage , etc. En analysant les valeurs de ces métriques, vous pouvez évaluer les performances de fiabilité de la chaîne d’approvisionnement, identifier la racine des problèmes de mauvaise performance et proposer des stratégies pour l’améliorer.
Le modèle SCOR définit cinq attributs de performance :
- La fiabilité fait référence à la prévisibilité. Par exemple, lorsqu’une commande est passée auprès d’un fournisseur, elle nous parvient à temps, dans la bonne quantité et avec la bonne qualité.
- La réactivité fait référence à la rapidité avec laquelle les tâches sont exécutées. Par exemple, le temps nécessaire pour préparer une commande.
- L’agilité (agilité) fait référence à la capacité de réagir aux changements dus à des facteurs externes. Par exemple, la capacité à s’adapter aux variations inattendues de la demande, aux catastrophes naturelles, aux fermetures de fournisseurs, etc.
- Le coût (coût) fait référence aux coûts d’exploitation de la chaîne d’approvisionnement. Par exemple, les frais de personnel, les frais de transport, le coût des matières premières, etc.
- Les actifs, abréviation de Asset Management Efficiency, font référence à l’efficacité avec laquelle les ressources et les actifs sont utilisés. Par exemple, appliquer des méthodologies de réduction des stocks telles que le juste-à-temps, les processus d’externalisation avec les opérateurs 3PL et 4PL, etc.
Les attributs de performance Fiabilité, Réactivité et Agilité sont des attributs centrés sur le client, tandis que les deux autres, Coût et Actifs, sont des attributs de performance internes.
Metrics
Les métriques, ou metrics en anglais, sont des standardisations permettant de mesurer la performance des processus de la supply chain. Les métriques du modèle SCOR sont organisées en trois niveaux hiérarchiques. Chacune des mesures de niveau 1 appartient à un certain attribut de performance (Fiabilité, Réactivité, Agilité, Coût ou Actifs). Les métriques de niveau 2 sont des métriques désagrégées détaillant la métrique de niveau 1 à laquelle elles appartiennent. Chaque métrique de niveau 2 est ensuite décomposée en métriques de niveau 3 plus détaillées. Cela permet d’effectuer des diagnostics de performance d’un niveau à l’autre.
Par exemple, pour l’attribut Fiabilité, une métrique de niveau 1 est définie, qui correspond au pourcentage de commandes exécutées et livrées sans aucune erreur. Cette métrique de niveau 1 est divisée en plusieurs métriques de niveau 2, telles que le pourcentage de commandes entièrement livrées, les performances de livraison à temps, l’exactitude de la documentation de commande et les marchandises qui sont arrivées en bon état.
Prenons une métrique de niveau 2, comme le pourcentage de commandes qui ont été entièrement livrées. Ceci est ensuite décomposé en deux mesures de niveau 3 plus détaillées, telles que l’exactitude des références d’articles incluses dans la commande et l’exactitude de la quantité de chaque article.
Ainsi, par exemple, un responsable de la chaîne d’approvisionnement pourrait analyser les métriques en découvrant que de nombreuses erreurs sont commises, y compris des articles incorrects dans les commandes, malgré le fait que la valeur des quantités est correcte. Globalement, les métriques indiqueraient un faible niveau de fiabilité au niveau 1. Cela pourrait être le cas, par exemple, d’un magasin dont une grande partie de son chiffre d’affaires est basé sur la longue traîne, traitant une grande variété de SKU, avec des articles qui pourraient être très similaires. A partir de là, on pourrait envisager d’optimiser le slotting, en plaçant des produits très similaires sur des étagères physiquement plus séparées pour réduire les erreurs humaines lors du picking. Ou le système de guidage de lumière ATOX Soluciones Tecnológicas pourrait être mis en œuvre pour préparer les commandes par le biais d’opérations pick-to-light et ainsi minimiser les erreurs de préparation.
Processes
Les processus, ou Processes en anglais, du modèle SCOR sont un ensemble de descriptions standard des activités qui composent le fonctionnement des chaînes d’approvisionnement.
La définition de ces processus est organisée en plusieurs niveaux hiérarchiques. Au niveau le plus élevé, niveau 1, cinq processus sont définis selon leur périmètre :
- Plan (plan) fait référence à la planification des activités nécessaires au fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement.
- Source (approvisionnement) fait référence aux commandes aux fournisseurs.
- La fabrication fait référence à la conversion de matières premières ou de produits semi-finis en nouveaux produits. La fabrication est en fait plus large que la « fabrication », et en plus de la production, elle comprend des processus tels que la réparation, le recyclage, le reconditionnement des produits, etc.
- Livrer (distribuer) désigne la gestion, la préparation et la livraison des commandes des clients.
- Le retour fait référence à la logistique inverse. Il faut tenir compte du fait que Retour comprend à la fois les retours reçus des clients et les retours effectués aux fournisseurs.
- Activer (activer) fait référence à ce qui est lié aux aspects de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Comprend les processus liés à la gestion de l’information, à la gestion des risques, à la conformité réglementaire, etc.
Au sein de chaque processus de niveau 1, un ensemble de processus de niveau 2 est défini, qui précisent les stratégies de l’opération. Par exemple, la fabrication (processus de fabrication de niveau 1) peut être réalisée selon une stratégie de fabrication sur stock (processus de fabrication sur stock de niveau 2) ou de fabrication sur commande (processus de fabrication sur commande de niveau 2). deux).
Dans le processus de niveau 3, les étapes nécessaires à la réalisation de chaque processus de niveau 2 sont détaillées. Par exemple, dans les processus Livrer, au niveau 2, nous avons le processus Livrer un produit stocké, qui fait référence à la livraison d’un produit sur la base d’une commande client. Ses processus de niveau 3 détaillent les étapes de l’opération, comme la réception et la validation de la commande, la réservation des stocks et la détermination de la date de livraison, la cueillette du produit, l’emballage, etc.
Les niveaux 1, 2 et 3 sont clairement définis par le modèle SCOR, avec un catalogue de processus identifiés par un code et décrits dans le cahier des charges standard. Tous ces processus sont indépendants du secteur d’activité. Autrement dit, ils sont applicables à toute industrie, produit ou service. Cela permet au modèle SCOR d’être utilisé comme un langage standardisé de gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Un niveau supplémentaire, le niveau 4, fait référence à la mise en œuvre des étapes indiquées au niveau 3. Ici, le modèle SCOR ne définit ni n’impose de conditions, puisque la mise en œuvre finale sera propre à chaque entreprise, technologie, zone géographique, etc.
Par exemple, le processus « Pick product » niveau 3, correspondant à la préparation d’une commande, pourrait être mis en œuvre avec des opérations pick-to-light en utilisant le système de guidage lumineux d’ATOX Soluciones Tecnológicas, ou mettre en œuvre une préparation de commande automatique avec Disban-H distributeurs automatiques.
People
La composante People du modèle SCOR définit les normes de gestion des talents dans la chaîne d’approvisionnement. Normalise les définitions des compétences, de l’expérience, des aptitudes et de la formation nécessaires pour exécuter efficacement chacune des tâches de la chaîne d’approvisionnement et gérer leurs processus, conformément à l’ensemble des métriques et des bonnes pratiques du modèle.
Practices
Le volet Pratiques du modèle SCOR est constitué d’un ensemble de bonnes pratiques, à l’efficacité prouvée, qui permettent d’augmenter significativement la performance des processus de la supply chain. Il couvre un large éventail de pratiques courantes dans les chaînes d’approvisionnement, telles que la gestion des stocks, les tâches de maintenance, la gestion des commandes, la logistique inverse, l’entreposage, l’application de la méthodologie six sigma, la traçabilité RFID, les stratégies de réduction des stocks telles que les méthodologies juste-à-temps, et un long etc.