Vous avez sûrement déjà vu le mot « Lean » associé à des termes de supply chain management : Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Production, Lean Logistics, …, mais qu’est-ce que le Lean et pourquoi donne-t-il tant à dire ?? Dans cet article nous expliquons ce qu’est la philosophie Lean ou « Lean Thinking« , son origine, ses concepts clés et pourquoi elle obtient d’aussi bons résultats dans la gestion des chaînes d’approvisionnement dans tous les secteurs d’activité et dans la gestion des entreprises.
Dans cet article nous vous expliquons :
« Lean » signifie faire plus avec moins, en éliminant tout gaspillage (muda en japonais ou gaspillage en anglais) qui n’apporte pas de valeur ajoutée du point de vue du client.
« Lean » est un mot en anglais, prononcé /li:n/, qui en espagnol signifie littéralement maigre, mince, sans gras. Résume les concepts qui composent la philosophie Lean appliquée à la chaîne d’approvisionnement et à la gestion d’entreprise. En suivant les principes Lean, il est possible d’éliminer tout ce qui est superflu et inutile, c’est-à-dire qui n’apporte pas de valeur ajoutée au client, en recherchant la perfection.
La culture Lean ou Lean Thinking repose sur le fait de toujours privilégier la gestion du point de vue des besoins des clients, ce qui est essentiel pour comprendre ses différences avec d’autres méthodologies qui se concentrent sur l’optimisation des processus de manière plus isolée.
Selon à quelle partie de la supply chain ou à quel secteur d’activité on applique la méthodologie Lean, dont les principes seront toujours les mêmes, on parlera de « Lean » + quelque chose. Par exemple, si nous nous concentrons sur la fabrication, nous parlerons de Lean Manufacturing o production allégée ; Si nous nous concentrons sur la gestion d’entreprise, nous parlerons de Lean Management, Lean Enterprise et Lean Startup ; si on se concentre sur la gestion d’un entrepôt, on peut parler de Lean Warehousing ; Si nous appliquons cette philosophie à la santé, nous parlerons de Lean Healthcare ; etc. Mais, peu importe à quoi il s’applique, le Lean est plus qu’une méthodologie, c’est une façon de penser, et c’est pourquoi on peut généralement parler de Lean Thinking ou de culture Lean.
Dans les sections suivantes, nous préciserons les principes clés de la philosophie Lean, mais voyons d’abord d’où vient le terme « Lean Thinking ».
De la « Production Lean » à la « Pensée Lean »
Pour comprendre la véritable origine de la philosophie Lean et des termes tels que « Lean Production » et « Lean Thinking », nous devons remonter dans le temps plus que nous ne le pensons. Dans les années 1930, Toyota commençait à produire des automobiles. Mais avec l’entrée du Japon dans la Seconde Guerre mondiale et la période d’après-guerre qui a suivi dans les années 1940, Toyota s’est retrouvée au bord de la faillite. Au début des années 1950, certains de ses dirigeants se rendent aux États-Unis pour visiter les usines de production de Ford, qui révolutionnent la fabrication automobile de masse. Mais dans le Japon d’après-guerre, la situation économique était très différente et le marché automobile était plus petit et plus diversifié. Les dirigeants de Toyota, en particulier Taiichi Ohno, ont réalisé qu’ils avaient besoin d’une approche différente. Ce serait le germe de ce qui des années plus tard deviendrait mondialement célèbre : le système de production Toyota, connu en anglais sous le nom de Toyota Production System ou TPS en abrégé.
TPS est en fait à l’origine de la production Lean, bien que le terme ne soit utilisé que plusieurs décennies plus tard, lorsque ses principes sont devenus populaires dans le monde occidental.
En 1990, James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, du Massachusetts Institute of Technology (MIT), après cinq ans de visite d’usines et d’entreprises du secteur automobile à travers le monde, publient leur livre “The machine that changed the world” (la machine qui a changé le monde) avec les résultats d’une étude détaillée comparant les systèmes de production de masse, si populaires en Occident, avec les systèmes de production qui ont suivi les méthodes originaires de Toyota. Les conclusions étaient claires. Les fabricants qui avaient adopté ce système de production alternatif aux systèmes de production de masse conventionnels ont pu produire beaucoup plus, avec beaucoup moins de ressources et en beaucoup moins de temps, tout en obtenant une qualité et une sécurité supérieures. Ils ont appelé cette façon de gérer la production « Lean Production ».
Le livre « La machine qui a changé le monde » a été un succès international, montrant des comparaisons de données et de performances entre la production de masse et la Lean Production. Il y avait de plus en plus de managers, de supply chain managers, d’ingénieurs, etc. qui voulait mettre en pratique la Lean Production. Cependant, bien que les résultats de l’étude parlent d’eux-mêmes, il n’a pas été facile d’extraire les concepts et les principes sur lesquels reposait la Production Lean, ni de comprendre comment passer d’un système de production de masse à un système Lean. Après tout, le système de production Toyota s’était lentement forgé pendant des décennies. Afin de répondre au besoin d’une compréhension globale de la philosophie Lean, Womack et Jones se sont lancés dans un nouveau projet, visitant des entreprises du monde entier pendant quatre ans, cette fois de divers secteurs d’activité, essayant d’identifier les méthodes communes suivies par ceux qui avait adopté la Lean Production. Le résultat de ce projet a conduit à la publication en 1996 de son livre « Pensée Lean : Bannissez le gaspillage et créez de la richesse dans votre entreprise » (intitulé dans son édition espagnole « Lean Thinking : comment utiliser le Lean thinking pour éliminer le gaspillage et créer de la valeur dans l’entreprise »), qui expose ceux qui peuvent être considérés comme les Principes Lean, ainsi que l’explication de cas réels de constructeurs qui avaient surmonté des situations de crise en adoptant cette philosophie, dont certains aussi pertinents que le légendaire constructeur allemand de voitures haut de gamme, Porsche, le constructeur américain de moteurs d’aviation, Pratt & Whitney, ou Toyota lui-même.
La philosophie Lean est une façon de penser ouverte, dont l’axiome principal est d’éliminer tout ce qui n’ajoute pas de valeur du point de vue du client, c’est-à-dire d’éliminer tout gaspillage. Mais pour mettre cela en pratique, il faut s’appuyer sur les cinq principes Lean : Value, Value Stream, Flow, Pull et Perfection.
Value
Dans une philosophie Lean, la valeur, ou « value » en anglais, est toujours déterminée par les clients. La valeur est ce qu’un produit ou service fournit qui satisfait les besoins des clients au bon moment et à un prix qu’ils sont prêts à payer. Par conséquent, toutes les actions qui sont menées et qui ne contribuent pas à apporter une valeur ajoutée du point de vue du client sont considérées comme un type de gaspillage (muda en japonais ou gaspillage en anglais).
C’est l’une des clés pour comprendre la culture Lean, et ce qui la différencie des autres stratégies de management. En Lean, tout doit toujours être fait en pensant du point de vue du client. Un produit qui est fabriqué et distribué efficacement mais qui ne satisfait pas adéquatement les besoins des clients est un déchet.
Il faut garder à l’esprit que chaque entreprise est un maillon de la chaîne d’approvisionnement et que la figure du client peut à son tour être une autre entreprise, un distributeur, un fabricant, etc. Le consommateur est un cas particulier de client, dont la caractéristique est qu’il consomme le produit ou le service pour son usage personnel et non pour sa revente ou sa transformation en un autre produit ou service. Bien que chaque entreprise se concentre principalement sur la valeur du point de vue de ses clients directs, la philosophie Lean recommande de ne jamais perdre la vision globale de la chaîne d’approvisionnement du point de vue du consommateur, qui est finalement à l’origine de la véritable demande.
Value Stream
Le « Value Stream » ou flux de valeur dans la philosophie Lean est l’ensemble des activités qui doivent être réalisées pour produire et livrer un produit ou un service. Outre les activités réalisées, il faut également tenir compte des flux d’informations (bons de commande, bons de livraison, factures, informations sur les stocks, etc.), c’est-à-dire comment se fait la communication entre les différentes étapes.
Ici, il est essentiel de garder à l’esprit que le Value Stream fait référence à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement : la conception du produit, l’obtention des matières premières, ses processus de fabrication et de transformation, la distribution et la livraison au client. Par conséquent, une entreprise qui participe à une chaîne d’approvisionnement doit avoir une vision globale claire de la chaîne, et pas seulement de ses fournisseurs et clients directs.
Value Stream Mapping
Value Stream Mapping, ou cartographie des flux de valeur, est le principal outil d’application du Lean. Il consiste à représenter visuellement dans un diagramme toutes les étapes d’un processus le long du Value Stream. En plus des actions réalisées, le diagramme reflétera le flux d’informations généré, le temps passé à chaque étape, les distances parcourues par chaque opérateur, les distances de transport des matières premières et des produits semi-finis, les niveaux de stocks à chaque étape , etc Cela facilite la détection des tâches qui ajoutent de la valeur et celles qui introduisent du gaspillage. La cartographie de la chaîne de valeur doit être effectuée du point de vue du client. N’oubliez pas qu’en Lean, tout doit être fait en tenant compte de ce qui ajoute de la valeur au client.
Tout d’abord, une carte de flux de valeur de l’état actuel du processus ou une carte de flux de valeur de l’état actuel est créée, c’est-à-dire comment les choses se font actuellement. Ici, il est important de voir comment les actions sont menées in situ, c’est-à-dire d’aller au gemba (mot japonais), et de ne pas se limiter à examiner des données, des rapports, etc. Une fois le diagramme réalisé, les statistiques (temps d’attente, niveaux d’inventaire, distances parcourues, etc.) sont calculées et résumées dans un tableau appelé le score de la boîte. Le box score permet de visualiser clairement, entre autres, le lead time total, le temps passé sur les tâches qui apportent de la valeur ajoutée et le temps passé sur les tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée.
Ensuite, une carte de flux de valeur du cas idéal ou une carte de flux de valeur de l’état idéal est créée, où il n’y a pas d’attente, de transport, de défauts ou d’inventaires WIP (travail en cours), etc., c’est-à-dire où seules les activités dans conditions idéales et qui apportent une valeur ajoutée au client. Bien que le cas idéal soit inatteignable, cela permet de comparer les scores des cases de l’état actuel et de l’idéal, favorisant la créativité et proposant des pistes d’amélioration plus audacieuses.
Après avoir comparé la carte de flux de valeur de l’état actuel avec la carte de flux de valeur de l’état idéal, il est détecté où réside la plupart des déchets (muda) et des propositions d’amélioration sont faites. Ensuite, un diagramme est réalisé avec l’état futur auquel on peut aspirer dans la pratique, c’est-à-dire la carte de la chaîne de valeur de l’état futur, qui servira de plan lors de la mise en œuvre des améliorations.
Flow
Le principe du flow, ou Flow en anglais, c’est qu’idéalement le client sera à l’origine d’une demande (voir Pull ci-dessous) et à partir de ce moment le produit ou service ne doit jamais s’arrêter le long du Value Stream jusqu’à ce que ladite demande soit satisfaite, c’est-à-dire qu’il devrait couler. Les produits et services doivent passer par différentes étapes au cours desquelles seules les activités apportant une valeur ajoutée au client sont réalisées. Toute retenue ou attente est un gaspillage ou un changement, car cela n’ajoute aucune valeur au client.
Pour qu’une activité de la chaîne de valeur soit considérée comme ajoutant de la valeur, elle doit répondre aux trois exigences suivantes :
- Le client doit être prêt à payer pour cela.
- Vous devez transformer le produit ou le service d’une manière ou d’une autre.
- Il faut bien faire la première fois.
Pull
En Occident, les procédés de fabrication de masse se sont popularisés, suivant un système de poussée (push en anglais signifie pousser). Avec le système push, une phase précédente du processus de fabrication ou de la chaîne d’approvisionnement génère une production basée sur des estimations de la demande, accumulant ladite production jusqu’à ce que la phase suivante du processus en ait besoin et la retire. Le problème avec le système push est que l’inventaire s’accumule, ce qui nécessite de l’espace de stockage et du temps pour les tâches de maintenance. Cela n’ajoute pas de valeur au client et, par conséquent, est un gaspillage, c’est-à-dire qu’il est silencieux ou gaspillé. De plus, le système push génère de la production à l’avance, sur la base d’estimations de la demande et non de la demande réelle, qui est à l’origine de l’effet coup de fouet.
Au Japon, en revanche, Toyota a promu un système de traction (pull en anglais signifie tirer quelque chose) mis en œuvre avec son système juste-à-temps, en anglais just-in-time ou simplement JIT. Dans un système pull, ce sont les phases ultérieures d’un processus ou d’une chaîne d’approvisionnement qui génèrent une demande de production à sa phase précédente, via un signal Kanban. La phase précédente générera à son tour des signaux Kanban vers ses phases précédentes demandant ce dont elle a besoin pour pouvoir satisfaire la demande de sa phase immédiatement suivante. De cette manière, seul le nécessaire est produit, quand c’est nécessaire et dans la quantité nécessaire, minimisant le besoin d’inventaires. Le système pull ou juste-à-temps est, en effet, l’un des moyens d’atténuer l’effet coup de fouet.
Perfection
Dans la culture occidentale, la mentalité du « si quelque chose n’est pas cassé, ne le répare pas » est très ancrée. Au Japon, en revanche, les méthodes de production nées dans les années 1950 chez Toyota et qui ont évolué au fil des décennies obéissent à une philosophie bien différente : « si quelque chose peut être amélioré, il ne suffit pas que ce soit bon, il faut sois faire le mieux« . C’est l’essence même de la philosophie Lean.
Avec le Lean Thinking, la perfection est recherchée. Évidemment, la perfection est inaccessible dans la pratique, mais l’important est de la poursuivre. En fait, certaines des entreprises les plus prospères qui ont adopté le Lean ont montré que même si vous ne pouvez pas atteindre la perfection, vous pouvez vous en approcher de très près.
L’amélioration continue, ou kaizen en japonais, est l’un des piliers de la mise en pratique de la philosophie Lean.
Waste reduction
La réduction des déchets, ou réduction des déchets, est l’objectif à poursuivre lors de l’application du mode de pensée Lean. Tout ce qui n’ajoute pas de valeur du point de vue du client est un déchet. Chez Toyota, les différents types de déchets ont été identifiés, classés en Muda, Mura et Muri.
Il convient de noter que « éliminer le gaspillage » dans le Lean ne signifie pas simplement réduire les coûts. En fait, l’une des erreurs les plus courantes lorsqu’on essaie d’adapter la philosophie Lean est de déplacer le muda vers un autre maillon de la chaîne d’approvisionnement au lieu de l’éliminer. Par exemple, une entreprise peut décider de passer d’un fournisseur à un autre moins cher, mais ce dernier peut avoir des délais de livraison plus irréguliers. En conséquence, l’entreprise devrait augmenter son stock de sécurité et cela entraînerait des coûts d’espace d’entreposage ainsi que du temps et de la main-d’œuvre dans les tâches de maintenance, tout cela étant muet et représentant un coût global plus élevé que celui qui devait être réduit. D’un autre côté, un fournisseur qui pourrait présenter un coût apparemment plus élevé mais qui suit une approche Lean et, par conséquent, une logistique juste à temps fiable, permettrait la réduction des stocks, une plus grande économie globale et une plus grande efficacité.
Muda
Muda est le mot japonais qui signifie déchets ou déchets en anglais. C’est l’un des mots les plus fréquemment utilisés en Lean. Il existe sept types de mue :
- Transport (transport) : Le transport de produits et de matériaux entre les phases d’un processus est un gaspillage, car il n’apporte aucune valeur ajoutée au client. Plus il y a de transport, plus il y a de possibilités de retards, de dommages à la marchandise ou d’accidents.
- Vous attendez (en attente) : les temps d’attente pendant que le processus n’avance pas sont du gaspillage. Cela fait référence au moment où les produits ne sont pas transportés ou transformés, ou lorsque les personnes attendent des instructions, ou qu’une machine se termine, ou en raison d’une charge de travail déséquilibrée entre les phases du processus.
- Production excédentaire (surproduction) : produire plus que ce dont le client a besoin est un gaspillage. Cela entraîne des coûts inutiles d’inventaire, de main-d’œuvre, etc. Les systèmes juste-à-temps cherchent à résoudre ce problème.
- Défauts (défauts) : Dans la philosophie Lean, tout doit être bien fait du premier coup. Si un défaut est autorisé à passer à la phase suivante du flux de valeur, cela entraînera des coûts d’inspection de la qualité, de reprise, de gaspillage de matériaux, de perte de temps, etc. Par exemple, dans un entrepôt, les erreurs de préparation entraîneront des erreurs de contrôle des stocks, des commandes incomplètes ou incorrectes expédiées aux clients, etc.
- Inventaire (inventaire) : Les inventaires n’ajoutent pas de valeur du point de vue du client. Ceci est particulièrement pertinent en ce qui concerne les stocks WIP (work-in-process) pendant les phases intermédiaires d’un processus de fabrication. De toute évidence, les stocks sont nécessaires dans la chaîne d’approvisionnement. Par exemple, pour une boutique en ligne, son centre d’activité sera son entrepôt au lieu d’une usine. Ici, la valeur ajoutée consiste à fournir une grande variété de produits aux consommateurs, à tirer parti des opportunités commerciales à long terme et à s’efforcer de rendre les achats très faciles et pratiques, avec une livraison rapide et une logistique inversée fiable et efficace. Dans ce cas, si vous travaillez avec des fournisseurs Lean et donc avec une logistique juste à temps, la boutique en ligne pourrait réduire drastiquement le niveau de vos stocks de sécurité.
- Déplacements (déplacements) : Tout déplacement de personnes qui n’ajoute pas de valeur au processus est un gaspillage. Par exemple, lors de la préparation de commandes dans un entrepôt type, plus de 50 % des mouvements des opérateurs de préparation de commandes peuvent être improductifs. Dans ce cas, le processus peut être optimisé en choisissant la stratégie de prélèvement la plus appropriée, telle que le prélèvement par lots et le prélèvement par zone, en utilisant des systèmes tels que le guidage léger ATOX Solutions Technologiques pour les opérations pick-to-light et put-to-light en combinaison avec convoyeurs à rouleaux intelligents.
- Traitement excessif (sur-traitement) : tout traitement qui n’ajoute pas de valeur au produit ou au service est un gaspillage, qui peut être dû à une utilisation inappropriée de la technologie.
Outre la classification ci-dessus, il existe deux types de muda du point de vue de la gestion :
- Muda type 1 : actions qui n’ajoutent pas de valeur mais qui sont nécessaires et, par conséquent, ne peuvent pas être éliminées pour l’instant.
- Muda type 2 : actions qui n’ajoutent pas de valeur et ne sont pas nécessaires et doivent donc être éliminées.
Mura
En plus du muda, il faut aussi considérer le gaspillage de type mura, ou inégalité en anglais, c’est-à-dire la variabilité. Mura fait référence aux variations indésirables qui peuvent survenir dans les résultats d’un processus, en raison des différences de qualité, des variations des coûts des matières premières, des délais de livraison, etc. Cela entraîne des coûts d’inspections de qualité, de rectifications, de retours, etc., qui sont un gaspillage.
Muri
Enfin, en plus du Muda et du Mura, il faut considérer le gaspillage de type Muri, ou overdoing en anglais. Muri fait référence au moment où l’on exige trop de personnes ou d’équipements, ce qui, selon la philosophie Lean, sera dû à une mauvaise conception des processus. Des processus mal conçus conduiront au muda et si les déchets ne sont pas traités, des tentatives peuvent plutôt être faites pour compenser en poussant les travailleurs et les machines au-delà de leurs capacités, ce qui entraîne des déchets de muri. Gardez à l’esprit que l’une des bases de la philosophie Lean est le respect des personnes. Sans ce respect, l’amélioration continue ou kaizen ne peut être mise en pratique.
Kaizen ou amélioration continue
Kaizen est un mot japonais qui signifie changement pour le mieux ou amélioration continue. Il s’agit d’introduire de petits changements dans les processus pour éliminer progressivement le gaspillage le long du flux de valeur. Parfois, il est nécessaire d’introduire des changements plus drastiques, et au lieu de kaizen, nous parlerons de kaikaku.
L’amélioration continue implique un changement dans la façon de penser, toujours à la recherche de moyens d’améliorer encore les choses. Il ne suffit pas de se contenter de quelque chose qui va bien. Il y aura toujours plus de mue à enlever.
Dans la philosophie Lean, les personnes sont la chose la plus importante, plus que n’importe quelle machine ou technologie. Pour adopter une logique d’amélioration continue, il est nécessaire que chacun dans l’entreprise s’implique, des managers à chacun des opérateurs d’usine ou d’entrepôt. Les propositions d’amélioration ne doivent pas être utilisées pour trouver des coupables, mais pour améliorer les choses, et chacun doit être encouragé à proposer des moyens d’améliorer les processus. Cette façon de penser le capital humain a été l’une des grandes difficultés qui ont surgi lorsque les systèmes Lean, originaires du Japon, ont commencé à se répandre dans le monde occidental. Si le capital humain n’est pas correctement géré, des réticences, des craintes de représailles ou un manque de reconnaissance apparaîtront. Alors que dans les usines japonaises qui suivaient la pensée Lean, tous les travailleurs soumettaient plusieurs propositions d’amélioration par mois, dans les entreprises occidentales, seules quelques-unes étaient soumises par an.
Une fois la cartographie des flux de valeur effectuée pour identifier où résident les déchets, des projets d’amélioration seront envisagés, mais par où commencer ? Une stratégie consiste à analyser les actions qui produisent du muda selon la règle des 80/20 ou principe de Pareto selon lequel 20% de quelque chose est responsable de 80% des résultats. Ainsi, les efforts seraient concentrés sur les 20 % de causes qui auraient le plus d’impact sur la production de déchets.
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing applique la philosophie Lean aux processus de fabrication. C’est ce à quoi le mot « Lean » est le plus souvent identifié, car son origine est le système de production Toyota (Toyota Production System ou TPS) et pendant des années la philosophie Lean a été associée principalement à la fabrication. Mais il est important de souligner que le Lean Thinking peut et doit être appliqué à tous les domaines d’une entreprise. Certains industriels n’ont pas atteint les résultats qu’ils espéraient en essayant d’adopter une stratégie Lean car ils ont concentré tous leurs efforts uniquement sur les processus de fabrication, sans appliquer le Lean au reste des processus : système de vente, service client, relations avec les fournisseurs, capital humain gestion, etc…
Ce qui caractérise le plus le Lean Manufacturing, c’est son contraste avec le système traditionnel de production de masse. Avec la production de masse, un système de poussée sera suivi et les machines seront orientées pour produire de grandes quantités, ce qui nécessite de longs temps de réglage pour changer la production d’un produit à l’autre.
Cela ne vaut donc la peine d’être fabriqué qu’en grandes quantités. Le fabricant attendra alors d’accumuler plusieurs commandes jusqu’à ce qu’il paie pour qu’il démarre la production d’un lot. Cela amènera les clients à commander des quantités plus importantes que celles dont ils ont actuellement besoin pour fournir un stock de sécurité, tandis que le fabricant aura peu de flexibilité face aux fluctuations imprévues de la demande.
Avec le Lean Manufacturing, un système tiré est suivi, c’est-à-dire juste à temps ou juste à temps, et les processus seront conçus pour produire efficacement en petits lots. Cela réduit les niveaux de stocks nécessaires et la production de différents produits peut être tournée plus rapidement. De cette façon, les variations de la demande sont plus facilement réagies et l’effet coup de fouet est atténué.
Lean Warehousing con ATOX Soluciones Tecnológicas
Lorsque la pensée Lean est appliquée à la gestion des entrepôts, on peut parler de Lean Warehousing. L’optimisation d’un entrepôt commence par la bonne conception de son aménagement et l’utilisation des systèmes de rayonnages métalliques les plus appropriés pour chaque type de charge, niveau de rotation et flux de marchandises.
L’un des types de changement ou de gaspillage les plus courants dans un entrepôt est le manque d’optimisation de l’espace. Grâce aux mezzanines industrielles ou mezzanines et aux passerelles surélevées conçues et fabriquées par ATOX Storage Systems adaptées à chaque entrepôt, il est possible de tirer le meilleur parti de l’espace. Ceci, en plus d’augmenter la capacité de stockage en hauteur, permet d’imaginer des aménagements plus optimaux qui permettent de libérer du terrain pour optimiser les processus de manutention.
Lorsque les besoins de stockage sont très élevés, assumer les coûts élevés du mètre carré de terrain est un gaspillage. Dans ces cas, les entrepôts autoportants et les entrepôts automatisés avec transstockeurs permettent d’atteindre une forte densité de stockage à haute altitude tout en optimisant les performances de manutention.
Lorsqu’il est nécessaire de manipuler des charges palettisées dans les phases intermédiaires des processus, l’agilité et la sécurité sont essentielles. Par exemple, les rayonnages dynamiques fabriqués par ATOX, d’une fiabilité reconnue, permettent aux palettes de se déplacer automatiquement par gravité à une vitesse maîtrisée, optimisant l’espace en supprimant le besoin d’allées tout en maintenant un flux FIFO. Dans le cas de charges avec des niveaux de rotation plus faibles dans lesquelles un flux LIFO est suffisant, le système de navette radio ATOX offre une vitesse et une sécurité maximales avec une densité de stockage élevée, représentant une alternative d’efficacité maximale au rayonnage en drive-in. La flexibilité de la navette radio Sherpa conçue par ATOX lui permet également d’assurer le service en flux FIFO lorsque l’on travaille avec des points d’entrée aux deux extrémités des racks drive-in.
Avec le Lean Thinking, le niveau d’automatisation doit être proportionné aux besoins réels. Un excès de technologie introduirait des complexités avec des exigences de maintenance plus élevées, ce qui, à long terme, augmenterait les coûts sans ajouter de valeur pour le client. À l’heure actuelle, où nous vivons tous de plus en plus entourés de technologie, il n’est pas rare de perdre la vision globale, finissant par accorder plus d’importance à la technologie elle-même qu’aux besoins réels. Cela se produit, par exemple, lorsqu’on essaie de transférer la robotisation industrielle, provenant du domaine des usines de fabrication automobile, vers de petits entrepôts. Cela introduit des complexités et des coûts de maintenance plus importants, qui causent des problèmes dans les entrepôts, où les mêmes équipements et ressources de maintenance spécialisés ne sont pas disponibles comme dans ces usines. N’oubliez pas qu’en Lean, tout doit toujours être fait en pensant à ce qui ajoute vraiment de la valeur au client.
Les systèmes d’automatisation ATOX Soluciones Tecnológicas sont soigneusement conçus pour répondre aux besoins réels des entrepôts modernes. En tant que fabricant, ATOX adapte ses solutions à chaque entrepôt, en s’adaptant aux différents scénarios auxquels il doit faire face pour atteindre une logistique interne performante.
Il y a des entrepôts où il faut faire face à des pics de travail élevés. Par exemple, dans la logistique pharmaceutique, il est courant que les commandes soient concentrées à des moments précis de la journée, en raison des plages horaires de livraison aux pharmacies. Si les entrepôts ne sont pas correctement conçus, on risque de surcharger le personnel des entrepôts pour les dédommager lors de ces pics de travail, générant des décès. Cela implique la préparation des commandes dans des conditions de grand stress, favorisant les erreurs et, par conséquent, générant du muda. Dans de tels cas, les distributeurs automatiques Disban H, soigneusement conçus par ATOX, économes en énergie, robustes et très fiables, permettent une préparation automatique des commandes à très haute cadence, même avec des charges de travail élevées. La distribution automatique ATOX fonctionne en coordination avec le transport à rouleaux intelligent pour atteindre des performances maximales.
Dans un entrepôt type, plus de 50% des coûts d’exploitation correspondent à la préparation des commandes et la plus grande partie des gaspillages comme le muda est due aux déplacements des opérateurs de picking. Dans les entrepôts modernes, avec des demandes croissantes, le rainurage ne suffit pas. Le système photoguidé ATOX en combinaison avec des convoyeurs à rouleaux intelligents permet d’adopter les stratégies de picking les plus appropriées pour chaque entrepôt, telles que le picking par zone (ou zone picking) et le batch picking (ou batch picking). Grâce aux opérations pick-to-light et put-to-light, la préparation des commandes est simplifiée, ce qui réduit les erreurs de préparation et maintient l’inventaire synchronisé avec le logiciel de gestion d’entrepôt. De plus, les opérateurs sont guidés sur l’itinéraire le plus optimal, réduisant ainsi les distances parcourues.
Le transport intelligent à rouleaux ATOX parvient à éliminer le besoin de se déplacer, permettant à chaque magasinier de rester à son poste. Les convoyeurs à rouleaux intègrent des capteurs et des aiguillages faisant office de trieurs qui permettent de classer automatiquement la marchandise selon l’état d’une commande ou sa destination.
Lean Six Sigma
Parfois, il est appelé « Lean Six Sigma » ou simplement « Lean Six », comme une tentative de combiner la méthodologie six sigma avec les principes Lean. Mais cela est discutable. Le Lean est une façon de penser ouverte, et les différents outils qui existent déjà pour le management, le contrôle qualité, etc., peuvent être utilisés tant qu’ils ne génèrent pas de muda, mura ou muri. En fait, six sigma se concentre sur l’élimination de la variabilité, en s’appuyant sur des outils statistiques, et c’est un système très efficace pour réduire les déchets de type mura. Les défenseurs de la philosophie Lean sont favorables à considérer six sigma en tant que tel, comme un outil de plus pouvant s’intégrer naturellement à une stratégie Lean. Mais il faut prendre en compte que le Lean Thinking englobe bien plus que six sigma, c’est une façon de penser qui une fois adoptée s’appliquera à chacun des aspects d’une entreprise : production, service client, service après-vente , démarches administratives, etc.
Ayant son origine dans les méthodes de production japonaises, originaires de Toyota dans les années 50, la philosophie Lean a traversé les frontières et les domaines, et bénéficie aujourd’hui de fervents défenseurs et adeptes, démontrant des résultats drastiques lorsqu’elle est appliquée dans les différents maillons des chaînes d’approvisionnement et dans divers secteurs d’activité, ainsi que dans les institutions et les administrations publiques.
Le Lean est plus qu’un système de production ou une méthode de gestion. Le Lean est une façon de penser qui, une fois incorporée, marquera le présent et l’avenir d’une entreprise, avec une attitude d’amélioration continue. Si nous devions résumer ce qu’est le Lean, nous pourrions dire qu’il s’agit d’atteindre l’excellence dans le service client en utilisant le moins de ressources pour cela.
ATOX Storage Systems, avec plus de 50 ans d’histoire, a célébré son 25e anniversaire en mai 2016 depuis que le groupe ATOX a acquis l’usine de fabrication et a commencé un plan complet de mise à jour, d’amélioration continue et d’internationalisation. Chez ATOX, les gens sont ce qu’il y a de plus précieux et cela nous a permis de grandir en poursuivant l’excellence du service à nos clients. ATOX est actuellement reconnu pour sa haute qualité et son engagement envers ses clients, avec une présence consolidée en Europe et en Amérique latine.
En tant que fabricant, l’adaptabilité d’ATOX est l’une des clés du succès, adaptant ses systèmes de stockage aux besoins spécifiques de chaque client, assumant de nouveaux défis à chaque projet. A titre d’exemple, ATOX est le leader européen de la fabrication d’entrepôts autoportants grande hauteur, tant pour les charges standard que pour les charges non conventionnelles.
L’amélioration continue est l’essence même du succès d’ATOX Storage Systems. Selon M. José Blásquiz, président de Grupo ATOX, « rien de tout cela n’aurait été possible sans l’équipe technique, commerciale, productive et administrative d’ATOX […] et si nous ne pensions pas toujours à l’avenir ».