Qu’est-ce que la théorie des contraintes ?

La théorie des contraintes, en anglais Theory of Constraints ou simplement TOC, est l’une des philosophies de gestion d’entreprise les plus reconnues au monde. Son succès ne cesse de croître plus de trente ans plus tard et est devenu l’un des paradigmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement les plus efficaces.

Dans cet article, nous vous expliquons ce qu’est la théorie des restrictions et nous passons en revue son histoire.

Dans le deuxième article de cette série, nous allons détailler les concepts fondamentaux pour appliquer la théorie des contraintes dans la supply chain.

Dans le troisième article, nous nous concentrerons sur la production et les similitudes et les différences entre la théorie des contraintes et le Lean Manufacturing.

La théorie des contraintes, en abrégé TOC, ou la théorie des restrictions en espagnol (également appelée théorie des limitations) est une philosophie de la gestion d’entreprise et de la chaîne d’approvisionnement soulevée par le docteur en physique Eliyahu Goldratt et popularisé à partir de son best-seller « The Goal » (« La meta » en espagnol) publié en 1984, qui repose sur le fait qu’un système (une usine de production, une chaîne d’approvisionnement, une entreprise, etc.) est formé par des éléments et que, comme dans une chaîne, le système ne peut être aussi fort que son maillon le plus faible, c’est-à-dire restriction ou goulot d’étranglement (bottleneck en anglais).

La base de la théorie des restrictions est de voir un système dans son ensemble, en étant pleinement conscient qu’une entreprise, une usine de production, un entrepôt, une chaîne d’approvisionnement, etc. il s’agit en fait d’une série de liens fortement interdépendants. Bien que cela puisse sembler aller de soi, souvent, dans la pratique, les différentes parties du système sont gérées comme si elles étaient beaucoup plus indépendantes. Considérons, par exemple, une entreprise d’une certaine taille qui est fortement départementalisée. Il est assez fréquent que les différents départements (marketing, commercial, production, service client, etc.) agissent dans la poursuite d’objectifs locaux. Ainsi, chacun d’entre eux tentera d’effectuer des optimisations dans son domaine, en espérant que la somme des différentes optimisations locales soit égale à l’optimisation globale de l’entreprise. Malheureusement, cela ne donne pas d’aussi bons résultats. L’entreprise doit être vue dans son ensemble et instaurer une philosophie d’amélioration continue dans laquelle, outre l’optimisation des processus, la fluidité, la communication et la création de valeur entre eux sont assurées.

L’objectif de chaque entreprise est d’obtenir de plus grands avantages dans le présent et avec la durabilité à l’avenir. Fréquemment, nous voyons comment les entreprises utilisent des ressources pour optimiser des processus qui ne représentent pas les maillons les plus faibles, ce qui a peu d’impact sur la performance globale, c’est-à-dire sur le rapprochement de notre objectif. TOC se concentre sur l’identification des maillons les plus faibles et sur les véritables contraintes, car leur amélioration aura un impact global important. Pour cette raison, on dit parfois que dans la théorie des limitations il ne s’agit pas seulement de faire ce qui doit être fait, mais, plus important encore, il s’agit de ne pas faire ce qui ne doit pas être fait.

Bien que la « Théorie des Contraintes » ait le mot « théorie » dans son nom, Eliyahu Goldratt l’a développée avec une approche clairement pragmatique, adaptant des outils pratiques de raisonnement logique courants dans les sciences dures pour leur application aux sciences « molles » comme la gestion des affaires. , production, gestion de la chaîne d’approvisionnement, gestion de projet, marketing, etc.

Une restriction est ce qui nous limite dans l’atteinte de notre objectif, l’objectif de toute entreprise étant d’obtenir plus de bénéfices de manière durable.

En d’autres termes, une contrainte ou un goulot d’étranglement est toute ressource dont la capacité est égale ou inférieure à ce que nous demandons. De même, une ressource qui ne représente pas une contrainte est toute ressource dont la capacité est supérieure à ce que nous lui demandons.

Les contraintes peuvent être physiques, relativement faciles à identifier (par exemple, une machine particulière sur une ligne de production, ou un espace limité dans un entrepôt). Mais le plus souvent, les restrictions ne sont pas physiques (modèles de comportement, hypothèses tenues pour acquises, manque d’informations, manque de communication fluide entre les services, etc.). Ces types de restrictions sont plus difficiles à identifier et potentiellement plus dangereux, et il est important de ne pas confondre les symptômes qu’ils produisent avec des restrictions.

Les contraintes peuvent être internes à l’entreprise : équipement dans une usine, processus de préparation de commande dans un entrepôt, etc. ; ou ils peuvent être externes, par exemple, la logistique du dernier kilomètre dans une boutique en ligne ou le manque de demande.

Chaque système a au moins une contrainte. C’est évident, car sinon ses performances seraient infinies. Mais ce que la théorie des contraintes a révélé, c’est qu’en pratique, les systèmes n’ont généralement qu’une ou au plus quelques contraintes et pas plus.

Il est essentiel de considérer l’entreprise comme un tout, se comportant comme une chaîne de maillons interdépendants. Comme dans une chaîne, la performance de l’entreprise sera limitée par le maillon le plus faible, qui représentera la contrainte du système ou goulot d’étranglement.

Investir des ressources dans l’optimisation de ce qui n’est pas la contrainte du système n’aura pas d’impact substantiel sur la performance globale, alors que si nous concentrons nos efforts sur l’optimisation du goulot d’étranglement, l’impact global sera énorme.

La théorie des contraintes est une philosophie d’amélioration continue, de sorte qu’une fois la contrainte du système optimisée, elle pourrait cesser d’être le maillon faible qui se trouverait ailleurs. Par exemple, si la restriction concerne les machines d’une usine de fabrication, après l’application de la COT pour son optimisation, elle pourrait cesser d’être le goulot d’étranglement, qui pourrait désormais être une restriction externe telle qu’un manque de demande. Ensuite, les efforts devraient se concentrer sur l’augmentation des ventes, en profitant de la plus grande capacité de production.

Eliyahu Goldratt était un docteur en physique israélien qui, après avoir quitté le milieu universitaire, a dirigé une société de développement de logiciels pour l’optimisation des usines de production à la fin des années 1970 et au début des années 1980.

Au cours de cette étape, Goldratt a fréquemment constaté que les entreprises avaient des limitations qui les empêchaient de tirer le meilleur parti de leur logiciel. Ces limitations étaient, dans la plupart des cas, liées à d’anciennes habitudes comportementales, à des hypothèses considérées comme tout à fait vraies, à des politiques d’entreprise obsolètes, etc. De l’expérience qu’il acquérait dans ce type de situation, il écrivit son livre « The Goal » (« La meta » en espagnol) qu’il publiera en 1984 et deviendra un grand succès.

Dès lors, le Dr Eliyahu Goldratt a pris un tournant dans sa carrière professionnelle, se concentrant sur le conseil et la formation, continuant à développer la théorie des contraintes et publiant de nombreux ouvrages. Il a aidé certaines des plus grandes multinationales du monde à révolutionner leur compétitivité, et aujourd’hui, plus de trente ans plus tard, ses livres continuent d’être considérés comme une lecture essentielle pour la gestion d’entreprise et la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

En juin 2011, Eliyahu Goldratt est décédé à l’âge de 64 ans, laissant derrière lui un grand héritage de connaissances et ayant été salué tout au long de sa vie comme un gourou de la gestion d’entreprise. Aujourd’hui, Goldratt Consulting, fondée par Eliyahu, continue d’aider à mettre en œuvre la théorie des contraintes à laquelle le Dr Goldratt a consacré sa vie.

« The Goal », ou « La meta » en espagnol, est le premier livre d’Eliyahu Goldratt, publié en 1984, et qui est rapidement devenu un best-seller.

Bien qu’il s’agisse d’un livre sur la gestion de la production, Goldratt lui a donné un format innovant, celui d’un roman. Il raconte l’histoire d’Alex, le protagoniste, qui retourne dans sa ville natale pour occuper le poste de directeur de l’une des usines de fabrication de l’entreprise pour laquelle il travaille. Bientôt, il va découvrir que l’usine est dans une situation désespérée et ses supérieurs lui lancent un ultimatum : soit améliorer la rentabilité de l’usine en trois mois, soit elle est fermée. L’histoire raconte comment Alex surmonte progressivement les différentes difficultés, typiques de nombreuses usines réelles, ainsi que leurs conséquences dans sa vie personnelle.

Jonah, le deuxième personnage principal, est un ancien professeur d’université d’Alex et vers qui il se tournera à plusieurs reprises pour obtenir des conseils. Suivant une méthode socratique, Jonah ne donnera pas de solutions directes à Alex, mais lui posera des questions qui amèneront Alex à repenser les situations d’une manière différente et à tirer lui-même de nouvelles conclusions, en identifiant les racines des problèmes, au-delà des symptômes, en suivant un raisonnement de cause à effet. .

Dans ce cadre, Goldratt introduit les concepts de la théorie des restrictions appliquées à des situations réelles.

Après plus de trois décennies, « The Goal » reste l’un des livres de gestion d’entreprise les plus populaires et est utilisé par les universités du monde entier. Les plus hauts dirigeants de certaines des multinationales les plus prospères d’aujourd’hui ont déclaré dans des interviews aux médias que « The Goal » fait partie des livres qui les ont le plus aidés et qu’ils recommandent à tous leurs managers.

Après le succès de « The Goal », Eliyahu Goldratt a continué à publier plus de livres tout en développant et en se spécialisant dans la théorie des contraintes.

Deux ans après avoir publié « The Goal », Eliyahu publie « The race » (« La course » en espagnol) en 1986, en collaboration avec son confrère Robert E. Fox. Dans « The Race », le système d’amélioration continue est exposé et le système Tambour-Tampon-Corde appliqué à la fabrication est détaillé, inhérent à la théorie des restrictions et qui peut aussi s’appliquer à d’autres domaines que la production, comme le marketing ou la fabrication. direction financière.

Dans 1990, Eliyahu a publié son livre “The haystack syndrome” (« Le syndrome de la botte de foin » en espagnol), où il soulève la différence entre les données et l’information lors de la prise de décision, plonge dans le système Drum-buffer-rope, dans la définition de Débit et d’autres mesures de performance de l’entreprise, le concept de tampons temporels, etc. est introduit.

En 1994, il publie un nouveau roman : « Ce n’est pas de la chance » (« Ce n’est pas de la chance » en espagnol) qui poursuit l’histoire d’Alex, le protagoniste de « Le but ». Après les optimisations dans les usines de production, la contrainte système devient désormais une contrainte externe : le manque de demande. Cette fois, Alex devra appliquer la théorie des restrictions aux domaines du marketing et des ventes.

Toujours dans un format inédit, « Chaîne critique » est arrivée en 1997, où la théorie des restrictions est adaptée pour son application à la gestion de projet et on analyse pourquoi il est si fréquent que les projets ne s’épuisent pas à temps.

En l’an 2000, le roman « Nécessaire mais pas suffisant » (« Nécessaire mais pas suffisant » en espagnol) a vu le jour, écrit par Eliyahu Goldratt en collaboration avec Eli Schragenheim et Carol A. Ptak. Avec de nouveaux personnages, une histoire différente de « Le but » et « Ce n’est pas de la chance », il traite de l’impact des nouvelles technologies, des restrictions qu’elles lèvent et des nouveaux défis qu’elles introduisent.

En 2008, Eliyahu Goldratt publie son livre « Le choix » (« La décision » en espagnol) en collaboration avec sa fille Efrat Goldratt-Ashlag, docteur en psychologie organisationnelle. Adoptant une approche plus philosophique, Eliyahu expose sa vision de la vie dans un récit conversationnel avec sa fille, où il explique comment appliquer ses méthodes de raisonnement à tous les domaines de la vie afin de vivre une vie épanouie.

En 2009, Goldratt a publié « N’est-ce pas évident? » (« N’est-ce pas évident ? » en espagnol) avec des collaborations d’Ilan Eshkoli et Joe BrownLeer. Dans cet ouvrage, l’application de la théorie des restrictions aux ventes au détail (secteur « commerce de détail ») est exposée à travers l’histoire d’un couple marié où le mari est le gérant et la femme est responsable des achats dans la chaîne de magasins familiaux.

En plus des livres susmentionnés, Eliyahu Goldratt a publié plusieurs essais et écrit de nombreux articles pour des revues de gestion d’entreprise et de chaîne d’approvisionnement.

Après notre parcours dans cet article à travers son histoire, dans un article ultérieur nous reviendrons plus en détail sur les concepts fondamentaux pour l’application de la théorie des restrictions dans la chaîne d’approvisionnement.