Teoría de las restricciones y Lean manufacturing

En el primer artículo de esta serie vimos qué es la teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, e hicimos un repaso de su historia. En el segundo artículo, tratamos conceptos fundamentales como throughput y el proceso de razonamiento para la aplicación de la teoría de las limitaciones en la cadena de suministro.

En este último artículo de la serie, nos centraremos en la teoría de las restricciones aplicada a la producción, hablando del sistema Drum-Buffer-Rope así como de las similitudes y diferencias entre TOC y Lean Manufacturing.

La novela “The Goal” (“La meta” en español), publicada en 1984, fue el primer libro de Eliyahu Goldratt y, convirtiéndose rápidamente en un best seller, inició el éxito de la teoría de las restricciones que continúa en auge hoy en día, más de treinta años después.

En “La meta”, Goldratt introdujo los conceptos fundamentales de TOC aplicados a situaciones reales de una planta de producción. Con los años, Goldratt continúo desarrollando la teoría de las limitaciones, adaptándola a diferentes ámbitos de la gestión empresarial (producción, distribución, marketing, gestión de proyectos, etc).

Drum-Buffer-Rope, abreviado DBR y traducido al español como Tambor-Amortiguador-Cuerda, es la metodología que sirve como base para aplicar la teoría de las restricciones a la producción.

En “La meta”, Eliyahu Goldratt introdujo por primera vez estos conceptos, utilizando el símil de un grupo de boy scouts. Alex, el protagonista en “La meta”, que ya estaba inmerso en intentar optimizar la planta de producción de la que era responsable, se compromete un fin de semana a acompañar al grupo de boy scouts de su hijo pequeño en una caminata por la naturaleza. Caminando en fila de a uno, Alex se da cuenta de que el más pequeño del grupo se queda rezagado al no poder seguir el ritmo y los demás tienen que estar parando cada poco para esperarle. A estas alturas, usted ya se habrá dado cuenta de que el niño rezagado es un símil de la restricción del sistema, el cuello de botella.

Alex decide poner al niño más lento el primero y liberarle de parte del peso de su mochila. De esta forma, el ritmo del grupo se subordina al ritmo del más lento, a la vez que éste camina al máximo que su capacidad le permite. Esto logra un rendimiento global mucho mayor que al principio. Recordemos que en TOC hay que ver el sistema como un todo.

De forma similar, en una planta de fabricación habrá que asegurarse de que el recurso que representa el cuello de botella trabaje a su máximo rendimiento, y actuará a modo de tambor marcando el ritmo de la producción.

Para asegurar que la producción en la restricción no se interrumpa, se utilizan buffers de tiempo. Es decir, la producción se organiza de tal forma que si se produce algún problema en fases anteriores al cuello de botella haya tiempo para subsanarlo. El buffer actúa como amortiguador, absorbiendo la variabilidad que pueda producirse y asegurando que se mantiene el flujo de la producción. Recuérdese que una parada en la restricción del sistema tendría un gran impacto en el rendimiento global, mientras que los recursos que no representan el cuello de botella pueden aprovechar su mayor capacidad para subsanar las variaciones que se produzcan antes de que lleguen a afectar a la restricción. Obsérvese que en TOC los buffers están basados en tiempo y no en niveles de inventario WIP.

Finalmente, la cuerda o rope representa la comunicación entre el cuello de botella y las fases anteriores. A modo de sincronización, asegura que los materiales no son introducidos en la cadena de producción a mayor ritmo del que la restricción puede procesarlos, evitando acumulaciones de inventario WIP que desborden el cuello de botella. La cuerda también ayuda a establecer las prioridades de trabajos en los recursos que no son restricción.

El sistema Drum-Buffer-Rope es el método de la teoría de restricciones para implantar un sistema pull de producción, reduciendo las necesidades de inventario y proporcionando respuestas más fiables y estables ante las variaciones de la demanda, con lo que se logrará incrementar el throughput.

Cuando se habla de diferentes filosofías de gestión de la cadena de suministro, tales como TOC, Seis sigma o Lean Manufacturing es frecuente ver defensores y detractores de cada una de ellas, intentando justificar las ventajas y debilidades de unas frente a otras. En parte, esto se debe a que es difícil disponer de una gran experiencia en las diferentes metodologías al mismo tiempo y, con frecuencia, no se encuentran herramientas suficientemente desarrolladas para ayudar a combinarlas.

Pero Eliyahu Goldratt abogaba por derribar las barreras entre las diferente filosofías de gestión (Teoría de las restricciones, Just-in-time, Six sigma, etc.). A veces, se malinterpretan conceptos de algunas de estas filosofías debido a que, al haber sido creadas y desarrolladas originalmente para sectores industriales concretos, su aplicación a otros sectores de negocio requieren una adaptación adecuada para obtener niveles de éxito similares.

En nuestro artículo sobre Lean thinking ya habíamos mencionado que la filosofía Lean era abierta en este sentido y que, aquellas herramientas de gestión que ayuden a eliminar despilfarros (todo aquello que no crea valor para el cliente) son bienvenidas. De ahí que veamos a veces la combinación de Lean y Six sigma, o la combinación de TOC y Lean.

Centrándonos en la teoría de las restricciones y Lean Manufacturing, ambas tiene en común que plantean sistemas pull de producción, activados a partir de la demanda, en lugar de sistemas push basados en predicciones de demanda. En ambas filosofías se favorece la producción en pequeños lotes y se busca asegurar la máxima fluidez (flow) a lo largo de toda la cadena de producción. Esto reduce los costes y mejora los beneficios.

Tanto al aplicar Drum-Buffer-Rope (DBR) en TOC como Just-in-time en Lean, se obtiene como resultado la reducción del inventario WIP (work-in-process). Pero en ambos sistemas, la prioridad no es reducir el inventario por reducir costes, como a veces se malinterpreta en JIT, sino que se se busca tener una mayor capacidad de reacción ante la demanda. Esto favorece las ventas y, por tanto, permite incrementa el throughput.

Una de las diferencias entre TOC y Lean Maufacturing es que en DBR la protección de la producción se basa en tiempo a través de time-buffers, en lugar de niveles de inventario WIP como en JIT.

Tanto la teoría de las restricciones como Lean thinking son filosofías fundamentadas en la mejora continua y en identificar las raíces de los problemas y no sólo sus síntomas. Aunque a veces se dice que TOC es una filosofía más focalizada, puesto que concentra los esfuerzos especialmente en una o unas pocas restricciones, el cuello de botella.

Cuando hablamos tanto de la teoría de las restricciones como de Lean thinking a menudo nos referimos a ellas como filosofías de gestión. Esto es así porque implican un cambio de mentalidad, no son sólo un conjunto de herramientas técnicas de gestión o de producción. Y para que tengan éxito es necesario la implicación de las personas de la empresa.

Ambas filosofías destacan la importancia y la valoración que se le debe conceder a las personas, por encima de las tecnologías y las máquinas. Se basan en modelos de negocio que dan mayor prioridad a aumentar el throughput que a la “reducción costes” como estrategia para aumentar los beneficios.

Esto ha sido precisamente la principal barrera a la que tuvo que enfrentarse Lean Thinking al empezar a adoptarse en el mundo occidental. Mientras que en Japón todas las personas, desde directivos hasta operarios a pie de fábrica, aportaban varias propuestas de mejora cada mes, en occidente apenas llegaban a unas pocas al año. Los recelos, la mentalidad de buscar culpables en lugar de mejorar juntos, los temores a represalias y los miedos a la reducciones de personal con políticas de “reducción de costes” con mayor prioridad que el incremento del throughput impedían obtener los mismos niveles de éxito que en Japón.

En la aplicación de la teoría de restricciones también hubo casos en los que mentalidades antiguas de gestión acabaron siendo el problema. Cuando una empresa comenzaba a aplicar TOC, se lograban optimizaciones y esto revelaba una mayor capacidad de producción. Pero en lugar de seguir con la filosofía de mejora continua, aprovechando esa capacidad aumentada para buscar formas de seguir incrementando el throuhgput, se volvía a modelos antiguos de reducción de costes. Esto acababa en reducción de salarios y de plantillas, precisamente en las áreas donde más mejoras se habían logrado, puesto que en los cuellos de botella el personal seguía teniendo que atender sobrecargas de trabajo. El rendimiento volvía inevitablemente a decaer y se entraba en una espiral que acababa en una situación peor que antes de comenzar a aplicar TOC.

Esto era resultado de una malinterpretación de la mejora continua de la teoría de las limitaciones. Cuando al aplicar TOC se optimiza la restricción del sistema, ésta puede dejar de ser el cuello de botella, que pasará a estar en otro lugar. Por ejemplo, cuando la restricción de una planta de producción es una maquinaria y ésta se optimiza, dejará de ser el cuello de botella. La restricción del sistema puede pasar a ser, entonces, una restricción externa: la falta de demanda. En este punto, en lugar de “reducir costes” en la planta de producción, los mayores esfuerzos deben concentrarse en el marketing y las ventas, para crear más demanda y mejorar el throughput. Al disponer de una mayor capacidad de producción, se dispondrán ahora de más herramientas de venta: ofrecer tiempos de entrega más cortos y aceptar pedidos más pequeños y más frecuentes. Esto libera a los distribuidores, que pueden reducir su inventario, aprovechar mejor el espacio de sus almacenes y reducir sus costes operativos. Se consigue así una relación ganar-ganar que permite tanto al fabricante como a los distribuidores aumentar el throughput, sin que ello implique que el fabricante tenga que reducir sus precios de venta.

En ATOX Sistemas de Almacenaje siempre hemos tenido claro que las personas son nuestro recurso más valioso. Con una vida empresarial de más de 50 años, ATOX iniciaba en 1992 un plan integral de actualización, internacionalización y mejora continua. Desde entonces, gracias al compromiso de nuestros empleados, nuestros proveedores y colaboradores y a la fidelidad de nuestro clientes, llevamos 25 años creciendo juntos, manteniendo una consolidada reputación por nuestra calidad y excelencia en el servicio y continuando nuestra expansión internacional.