Seis sigma en la cadena de suministro

«Seis sigma» es una estrategia de gestión que persigue la máxima eficacia con la máxima eficiencia, basándose en el análisis de datos estadísticos, la detección de las causas raíz de los problemas y la búsqueda de soluciones en equipo. Desarrollado originalmente para mejorar los niveles de calidad de los procesos de fabricación, su éxito y popularidad ha hecho que la filosofía seis sigma se esté aplicando con buenos resultados también a la prestación de servicios y a la gestión de la cadena de suministro.

En los años 50 y a lo largo de las décadas siguientes, se originó en Japón la tendencia a desarrollar e implantar sistemas de producción más eficientes, con iniciativas como la metodología justo a tiempo, Just-in-time en inglés, abreviado JIT. La concienciación de alcanzar niveles más altos de calidad y productividad se extendería más tarde también a occidente.

A mediados de los años 80, Motorola desarrolló un sistema de gestión que denominó “Seis sigma”, “Six sigma” en inglés, donde “sigma” se refiere a la letra griega σ, usada en estadística para denotar la desviación estándar. Aunque en ese momento ya existían otros sistemas de calidad, una de las diferencias de la filosofía seis sigma era la implicación profunda desde el principio de los responsables de la gestión de la empresa, no sólo de personal técnico. Si bien la recolección de datos estadísticos constituye un pilar fundamental, seis sigma va más allá, dando una gran importancia a un análisis profundo de dichos datos buscando las causas raíz que originan los problemas para después buscar las soluciones más eficientes. En los años 90, General Electric adoptaba seis sigma como su sistema de gestión y, gracias al gran éxito logrado con ello, este sistema se popularizaría en todo el mundo.

Sigma, σ, es la letra griega usada en estadística para denotar la desviación estándar. Simplificando, indica cuánto varía un conjunto de datos con respecto a su media aritmética.

En el contexto del sistema de gestión seis sigma, un valor esperado sería un producto fabricado con las medidas correctas y la variabilidad se referiría a cuántos productos han resultado con unas medidas superiores o inferiores a las esperadas, sobrepasando las tolerancias admitidas. Esto también puede aplicarse a la prestación de servicios o la gestión de la cadena de suministro.

Supongamos que se está implantando el sistema seis sigma en la gestión de un almacén y hubiese que calcular el rendimiento sigma del proceso de preparación de pedidos. La preparación de un pedido sería una «unidad». Entonces, un pedido podría considerarse defectuoso por diversas causas: por haberse preparado de forma incompleta, por incluir mercancía equivocada, por haberse enviado a un destinatario incorrecto, o por haber sido preparado en un tiempo excesivo. A cada una de estas posibles causas de defecto se les llama «oportunidad». Aunque se podría calcular el sigma para cada una de estas causas por separado, también se pueden combinar calculando los defectos por millón de oportunidades (DPMO), a veces llamado sigma madre:

Sí hubiéramos recogido los datos de 1.000 pedidos y hubiésemos encontrado 26 pedidos defectuosos, teniendo en cuenta que en nuestro ejemplo estábamos considerando 4 posibles causas de pedidos incorrectos (4 oportunidades), nuestro valor de defectos por millón sería:

Con 6.500 defectos por millón, el rendimiento estaría por debajo de 4 sigma, según la tabla siguiente:

El sistema seis sigma debe su nombre a que persigue alcanzar un rendimiento de 6σ, es decir, tan sólo 3,4 defectos por millón, o lo que, en la terminología del sistema, también se puede expresar como sólo 3,4 malas experiencias de los clientes por cada millón de oportunidades. Aunque puede parecer una meta muy ambiciosa, muchas de las empresas que han implantado con éxito el sistema seis sigma han logrado situar su rendimiento por encima de 5 sigma.

La implantación seis sigma en una empresa se inicia con la implicación activa de la dirección de la empresa y sus ejecutivos. Deben adoptar una filosofía de gestión basada en procesos de negocio, orientada a la calidad y a la satisfacción de los clientes.

Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que reciben una entrada, añaden valor y producen una salida para otro proceso. Por ejemplo, en la gestión de un almacén, un proceso sería la tramitación de una venta a través de una tienda online o por teléfono. Su entrada sería una orden de compra y el proceso se dividiría en varios pasos como: comprobar el pago, comprobar la disponibilidad de la mercancía y confirmar el pedido. La salida sería una orden de pedido. Esta orden de pedido sería a su vez la entrada para otro proceso: la preparación de pedidos, cuyos pasos serían la recepción de la orden de pedido, la recolección de la mercancía mediante picking, el empaquetamiento, el etiquetado con la dirección de destino y su acumulación en el área de expedición para su transporte.

Como fase inicial en la adopción del sistema seis sigma, se identificarían los procesos clave para la empresa y se medirían sus rendimientos actuales (sus niveles sigma). De todos ellos, aquellos procesos que menor rendimiento presentaran pero que mayor impacto podría representar para la empresa serían elegidos como los primeros a optimizar.

Uno de los principios fundamentales de la filosofía seis sigma es introducir mejoras persiguiendo a la vez eficacia y eficiencia.

Pongamos por ejemplo un almacén de productos no perecederos, con bajo nivel de rotación. Debido a sus necesidades se instalaron estanterías compactas. Con el tiempo, el negocio crece y, como consecuencia, surge la necesidad de almacenar mayor cantidad de mercancía y ampliar el número de referencias con las que se trabaja. Además, con la mayor carga de trabajo las maniobras con carretillas en las estanterías drive-in comienzan a penalizar el rendimiento.

Con una filosofía clásica de gestión, podría plantearse que ha llegado el momento de pasar a un almacén más grande y migrar de estanterías compactas a estanterías convencionales para palets. Si bien esto sería una solución eficaz a los problemas planteados, no sería eficiente, puesto que la proporción de recursos necesarios disminuiría la rentabilidad y se necesitaría más del doble de espacio.

Con una filosofía más moderna, en cambio, se analizaría que el nivel de rotación sigue siendo bajo y que las nuevas necesidades quedarían cubiertas si se pudiera ampliar el nivel de profundidad de las estanterías compactas, manejar mayor número de referencias y agilizar las operaciones con carretillas elevadoras. Entonces, se plantea como solución instalar el sistema radio shuttle SHERPA 800 de ATOX. Con los radio shuttle, también llamados pallet shuttle o transportadores de palets, las estanterías compactas pueden tener la profundidad que sea necesaria, se puede manejar una referencia distinta por nivel y no sólo por módulo y las operaciones con carretillas elevadoras son ahora ágiles y seguras.

Para la mejora de los procesos se sigue el método DMAIC, acrónimo en inglés de sus cinco fases: Define, Measure, Analyze, Improve and Control (en español: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Supongamos que en la gestión de un almacén para una tienda online se hubiesen definido los requerimientos del cliente o CTQs (siglas de Critical to Quality) y uno de ellos fuese la preparación de los pedidos de forma muy ágil tan pronto como se reciban las órdenes de pedido y manteniendo sincronizado el inventario. En esta misma fase de definición, se plantearían los procesos de negocio y se detallarían los pasos de los que se componen (en nuestro ejemplo, la preparación de un pedido).

Luego se mediría el proceso, tomando datos sobre los pedidos que han sido preparados correctamente, los pedidos incorrectos y por qué causas y los pedidos retrasados y sus motivos.

Durante el análisis de los datos, se suelen emplear diagramas de Pareto, directamente relacionados con la regla 80-20 o principio de Pareto que básicamente dice que el 20 % de algo suele ser el responsable del 80 % de los resultados. Eso significa que lo más probable es que una pequeña parte de las causas que pueden influir en la preparación de los pedidos (20 %) serían las responsables de la mayor parte de los pedidos retrasados o incorrectos (80 %). Estas causas de mayor impacto serían los primeros objetivos de mejora.

Los análisis se realizan en profundidad, tratando de identificar las causas raíz de los problemas, más allá de las causas que puedan parecer más evidentes en un primer momento.

En nuestro ejemplo, la causa a nivel superficial podría parecer que es el bajo rendimiento del personal del almacén, pero un análisis más profundo podría revelar que las verdaderas causas es que los operarios deben hacer recorridos ineficientes durante el picking, retrasando la preparación de los pedidos. El análisis podría haber revelado además que, debido a que una buena parte del modelo de negocio de esta tienda online se basa en la long tail, se maneja gran diversidad de referencias con pocas unidades, por lo que el personal de almacén no puede llegar a estar habituado a localizar rápidamente dónde está cada referencia en las estanterías metálicas. Y así se llega a la conclusión de que la raíz del problema es la ineficiencia del método con el que se preparan los pedidos, que obliga a trabajar con ineficiencia. Las exigencias de los tiempos hace entonces que el personal de almacén trabaje con más presión y cometa más errores de picking.

Identificada la causa raíz del problema, se proponen soluciones de mejora buscando eficacia y eficiencia al mismo tiempo.

Un planeamiento con una filosofía tradicional en nuestro ejemplo sería exigir más al personal de almacén, pretendiendo que trabajaran más rápido, pero sobre la ineficiencia, lo que sólo agravaría el problema. O bien, destinar más personal del almacén a la preparación de pedidos en detrimento de otros procesos como las operaciones de logística inversa, reposición de mercancía, etc., que, de nuevo, empeoraría el problema a medio plazo.

En cambio, con una filosofía seis sigma, se plantearían varias soluciones y se irían depurando hasta quedarse con la que solucionara el problema con eficacia pero presentado la mayor eficiencia y, con ello, la mayor rentabilidad para el negocio.

En nuestro ejemplo, se hubiese planteado un cambio en el método de la preparación de pedidos. En lugar de asignar un único pedido a cada personal de almacén, para prepararlo por completo, se asignaría a cada operario una zona del almacén y operaría sólo en esa. Para ello, se instalaría en el almacén el sistema guiado por luz de ATOX para operaciones pick-to-light combinado con el sistema de transporte por rodillos inteligentes. De esta forma, varios operarios colaborarían en la preparación de un mismo pedido sin necesidad de desplazarse de su puesto. Con la asistencia del pick-to-light, los operarios requerirían menor concentración durante el picking y serían guiados directamente al estante adecuado, con lo que manejar una gran diversidad de referencias no afectaría a su rendimiento.

ATOX Sistemas de Almacenaje diseña y fabrica sistemas de estanterías metálicas de alta calidad para la optimización del espacio de los almacenes. A la amplia gama de sistemas de almacenaje se unen los sistemas de automatización de ATOX Soluciones Tecnológicas para la optimización del rendimiento en las operaciones de manutención.

ATOX diseña sus sistemas a medida de sus clientes. Con más de 50 años de trayectoria y una amplia presencia internacional, ATOX ha mejorado el rendimiento y la rentabilidad de almacenes de todos los tamaños y sectores de negocio en diversos países de todo el mundo.