SCOR en la cadena de suministro

SCOR son las siglas de Supply Chain Operations Reference y es un modelo que permite describir, analizar y optimizar el rendimiento de las cadenas de suministro. Desarrollado por la organización sin ánimo de lucro Supply Chain Council (SCC), se ha establecido como un estándar para la gestión de la cadena de suministro que lleva usándose desde 1996, demostrando su eficacia en una gran diversidad de sectores de negocio. En este artículo le explicamos qué es el modelo SCOR y sus conceptos principales.

El modelo SCOR, o Supply Chain Operations Reference model, es una herramienta de gestión que ayuda a mejorar el rendimiento de las cadenas de suministro y la integración entre los diferentes eslabones de las mismas.

Teniendo en cuenta que “no se puede gestionar lo que no se puede medir”, es necesario un lenguaje común para que puedan usarse las mismas métricas a lo largo de los diferentes departamentos de una organización, y entre los diferentes actores de la cadena con los que se interactúa (proveedores de materias primas, proveedores de servicios, distribuidores, clientes, colaboradores, etc.).

Mediante la aplicación del modelo SCOR se consigue describir las cadenas de suministro siguiendo un estándar, aplicable a todos los sectores de negocio. Esto permite que los diferentes actores y colaboradores dentro de una cadena compartan el mismo lenguaje y, con ello, se facilita la comunicación y la colaboración para la optimización de la misma.

SCOR especifica y clasifica las cadenas de suministro mediante la descripción de procesos predefinidos. Permite analizar, medir y comparar su rendimiento mediante métricas estandarizadas. Y facilita optimizar el rendimiento de una cadena de suministro siguiendo un conjunto de buenas prácticas fruto de estrategias probadas y de eficiencia demostrada en el mundo real.

Usando el modelo SCOR como herramienta, se puede dar solución a los principales problemas de toda cadena de suministro:

• Optimizar la efectividad de la gestión de la cadena, obteniendo así un servicio al cliente de máxima calidad.
• Optimizar los costes, al usar métricas para evaluar y comparar diferentes estrategias.
• Optimizar la gestión de relaciones con proveedores y colaboradores, facilitadas por el uso de un lenguaje común estandarizado.
• Optimizar la gestión de riesgos de la cadena de suministro, mediante herramientas de planificación, identificación de riesgos y coordinación entre los diferentes eslabones de la cadena.
• Optimizar la gestión del capital humano, donde la experiencia y el talento es cada vez más importante a medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas y competitivas.

En 1996 varias firmas de consultoría del sector logístico crean la organización sin ánimo de lucro Supply Chain Council (SCC) incluyendo a cerca de 70 empresas como miembros voluntarios. En la actualidad, SCC, cuya web oficial es www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council, cuenta con sucursales en casi todos los continentes y más de mil miembros, englobando empresas del sector, instituciones académicas y organizaciones gubernamentales. En 2014, Supply-Chain Council (SCC) se fusiona con la American Production and Inventory Control Society (APICS) que, a su vez, se fusiona en 2015 con la American Society of Transportation and Logistics (AST&L).

Las contribuciones de profesionales voluntarios de gran experiencia permitieron definir el marco de trabajo SCOR aplicable a las cadenas de suministro del mundo real. El modelo SCOR, que va ya por su versión 11, no ha dejado de evolucionar adaptándose a las nuevas necesidades, tendencias y tecnologías aplicadas a la gestión de la cadena de suministro. Por ejemplo, en su versión 10.0 el modelo SCOR introducía el componente “People”, enfocado en la gestión del capital humano como parte de la cadena de suministro. Como otro ejemplo de su evolución, el modelo SCOR contempla la estandarización para evaluar los aspectos medioambientales de las cadenas de suministro, aunando dentro de GreenSCOR un conjunto de métricas y buenas prácticas que cubren aspectos como las emisiones de CO2, el reciclaje de residuos, etc.

Hay aspectos que el modelo SCOR no cubre, como la generación de demanda (ventas y marketing), los servicios de soporte al cliente, desarrollo de producto, etc. Con objeto de ayudar a una mejor integración de la cadena de suministro, se han incorporado dos adiciones al modelo SCOR:

• El Customer Chain Operations Reference model (CCOR), que se centra en las operaciones de venta y en el soporte a los clientes, incluyendo métricas para áreas como las franquicias, los costes de las garantías, la asistencia a los clientes, etc.
• El Design Chain Operations Reference model (DCOR), que se centra en áreas como el I+D, el diseño y el desarrollo de producto.

El modelo de referencia SCOR está formado por cuatro componentes principales. Los tres primeros, Performance (rendimiento), Processes (procesos) y Practices (buenas prácticas), ya aparecían en versiones anteriores y, a partir de la versión 10 del modelo SCOR, se incorpora el cuarto componente: People (capital humano).

El componente Performance del modelo SCOR estandariza un conjunto de métricas que permiten evaluar el rendimiento de los procesos de las cadenas de suministro y definir objetivos estratégicos.

El componente de rendimiento del modelo SCOR consiste en dos tipos de elementos: Performance attributes (atributos de rendimiento) y Metrics (métricas).

Los Performance attributes, o atributos de rendimiento, no representan valores medibles en sí, sino que son agrupaciones de métricas, que en conjunto permiten definir una estrategia.

Por ejemplo, el atributo Reliability (confiabilidad) engloba métricas para medir el porcentaje de pedidos que se han preparado sin errores, midiendo aspectos como el porcentaje de pedidos que han sido entregados sin retrasos, los pedidos en los que la mercancía no ha sufrido ningún desperfecto, etc. Analizando los valores de estas métricas, se puede evaluar el rendimiento de la confiabilidad (Reliability) de la cadena de suministro, identificar la raíz de los problemas de un rendimiento bajo y plantear estrategias para mejorarlo.

El modelo SCOR define cinco atributos de rendimiento:

1. Reliability (confiabilidad) se refiere a la previsibilidad. Por ejemplo, que cuando se hace un pedido a un proveedor, éste nos llegue a tiempo, en la cantidad adecuada y con la calidad adecuada.
2. Responsiveness (capacidad de reacción) se refiere a la velocidad con que las tareas son realizadas. Por ejemplo, el tiempo requerido para preparar un pedido.
3. Agility (agilidad) se refiere a la capacidad para responder a cambios por factores externos. Por ejemplo, la capacidad para adaptarse a las variaciones inesperadas en la demanda, a desastres naturales, ante cierre de proveedores, etc.
4. Cost (coste) se refiere a los costes operativos de la cadena de suministro. Por ejemplo, costes de personal, costes de transporte, coste de materias primas, etc.
5. Assets, abreviación de Asset Management Efficiency (eficiencia en la gestión de recursos), se refiere a la eficiencia con la que se utilizan los recursos y activos. Por ejemplo, aplicando metodologías de reducción de inventario como just-in-time, externalizando procesos con operadores 3PL y 4PL, etc.

Los atributos de rendimiento Reliability, Responsiveness y Agility son atributos centrados en el cliente, mientras que los dos restantes, Cost y Assets, son atributos internos de rendimiento.

Las métricas, o metrics en inglés, son estandarizaciones para medir el rendimiento de los procesos de la cadena de suministro. Las métricas del modelo SCOR se organizan en tres niveles jerárquicos. Cada una de las métricas de nivel 1 pertenecen a un atributo de rendimiento determinado (Reliability, Responsiveness, Agility, Cost o Assets). Las métricas de nivel 2 son métricas desglosadas que detallan la métrica de nivel 1 a la que pertenecen. Cade métrica de nivel 2 se descompone a su vez en métricas más detalladas de nivel 3. Esto permite realizar diagnósticos de rendimiento de un nivel hacia el superior.

Por ejemplo, para el atributo Reliability se define una métrica de nivel 1, que es el porcentaje de pedidos que se han preparado y entregado sin ningún error. Esta métrica de nivel 1 se descompone en varias métricas de nivel 2, como el porcentaje de pedidos entregados al completo, el rendimiento del reparto dentro de plazo, la precisión de la documentación del pedido y la mercancía que ha llegado en perfecto estado.

Tomemos una métrica de nivel 2, como el porcentaje de pedidos que se han entregado al completo. Ésta se descompone a su vez en dos métricas de nivel 3, más detalladas, como la exactitud de las referencias de los artículos incluidos en el pedido y la exactitud de la cantidad de cada artículo.

Así, por ejemplo, un gestor de la cadena de suministro podría analizar las métricas descubriendo que se comenten muchos errores incluyendo artículos incorrectos en los pedidos, a pesar de que el valor de las cantidades sí sea correcto. De forma global, las métricas indicarían en el nivel 1 un bajo nivel de confiabilidad. Esto podría ser el caso, por ejemplo, de un almacén con una gran parte de su volumen de negocio basada en la Long Tail, manejando una gran variedad de referencias, con artículos que podrían ser muy parecidos. A partir de ahí, se podría plantear optimizar el slotting, colocando productos muy similares en estantes físicamente más separados para reducir errores humanos durante el picking. O se podría implantar el sistema guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas para preparar los pedidos mediante operaciones pick-to-light y así minimizar los errores de picking.

Los procesos, o Processes en inglés, del modelo SCOR son un conjunto de descripciones estándar de las actividades que conforman el funcionamiento de las cadenas de suministro.

La definición de estos procesos se organiza en varios niveles jerárquicos. En el nivel más alto, el nivel 1, se definen cinco procesos según su ámbito:

• Plan (planificar) se refiere a la planificación de las actividades necesarias para el funcionamiento de la cadena de suministro.
• Source (aprovisionar) se refiere a los pedidos a proveedores.
• Make (elaborar) se refiere a la conversión de materias primas o productos semielaborados en nuevos productos. Make es en realidad más amplio que “manufactura”, y además de la producción incluye procesos como la reparación, el reciclado, el reacondicionamiento de productos, etc.
• Deliver (distribuir) se refiere a la gestión, preparación y entrega de pedidos de clientes.
• Return (devolver) se refiere a la logística inversa. Hay que tener en cuenta que Return incluye tanto las devoluciones recibidas por parte de los clientes como las devoluciones realizadas a proveedores.
• Enable (activar) se refiere a lo relacionado con aspectos de gestión de la cadena de suministro. Incluye procesos relacionados con la gestión de la información, gestión de riesgos, cumplimiento de normativas, etc.

Dentro de cada proceso de nivel 1, se define un conjunto de procesos de nivel 2, que especifican las estrategias de la operación. Por ejemplo, la manufactura (proceso Make de nivel 1) puede llevarse a cabo según una estrategia de fabricar para acumular stock (proceso Make-to-Stock de nivel 2), o bien fabricar bajo pedido (proceso Make-to-Order de nivel 2).

En el nivel 3 de procesos, se detallan los pasos que se requieren para llevar a cabo cada proceso de nivel 2. Por ejemplo, dentro de los procesos Deliver, en el nivel 2 tenemos el proceso Deliver Stocked Product, que se refiere a la entrega de un producto a partir de un pedido de un cliente. Sus procesos de nivel 3 detallan los pasos de la operación, como recibir y validar el pedido, reservar inventario y determinar la fecha de entrega, el picking del producto, el empaquetado, etc.

Los niveles 1, 2 y 3 están definidos claramente por el modelo SCOR, con un catálogo de procesos identificados por un código y descritos en la especificación del estándar. Todos estos procesos son independientes del sector de negocio. Es decir, son aplicables a cualquier industria, producto o servicio. Esto permite que el modelo SCOR se use como un lenguaje estandarizado de la gestión de las cadenas de suministro.

Un nivel adicional, el nivel 4, se refiere a la implementación de los pasos indicados en el nivel 3. Aquí, el modelo SCOR no define ni impone ningún condicionante, puesto que la implementación final será específica de cada empresa, tecnología, zona geográfica, etc.

Por ejemplo, el proceso de nivel 3 de “Pick product”, correspondiente a la preparación de un pedido, podría implementarse con operaciones pick-to-light mediante el sistema guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas, o implementar una preparación de pedidos automática con los dispensadores automáticos Disban-H.

El componente People del modelo SCOR define estándares para la gestión del talento en la cadena de suministro. Estandariza las definiciones de las habilidades, la experiencia, las aptitudes y la formación que son necesarias para ejecutar con eficiencia cada una de las tareas de la cadena de suministro y gestionar sus procesos, en alineación con el conjunto de métricas y de buenas prácticas del modelo.

El componente Practices del modelo SCOR consiste en un conjunto de buenas prácticas, de probada eficiencia, que proporcionan un aumento significativo del rendimiento de los procesos de la cadena de suministro. Abarca un amplio abanico de prácticas habituales en las cadenas de suministro, como gestión de inventario, tareas de manutención, gestión de pedidos, logística inversa, almacenaje, aplicación de metodología seis-sigma, trazabilidad mediante RFID, estrategias de reducción de inventario como la metodologías just-in-time, y un largo etcétera.