¿Qué es “Lean”?

Seguro que ya ha visto la palabra “Lean” asociada a términos de la gestión de la cadena de suministro: Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Production, Lean Logistics, …, pero ¿qué es Lean y por qué está dando tanto de qué hablar? En este artículo le explicamos qué es la filosofía Lean o “Lean Thinking”, su origen, sus conceptos clave y por qué está obteniendo tan buenos resultados en la gestión de las cadenas de suministro de todos los sectores de negocio y en la gestión empresarial.

En este artículo le explicamos:

• ¿Qué es “Lean”? 
• De “Lean Production” a “Lean Thinking” 
• Los principios “Lean” 
  • Value 
  • Value Stream 
  • Value Stream Mapping 
  • Flow 
  • Pull 
  • Perfection 
• Waste reduction (reducción del despilfarro) 
  • Muda 
  • Mura 
  • Muri 
• Kaizen o mejora continua 
• Lean Manufacturing 
• Lean Warehousing con ATOX Soluciones Tecnológicas 
• Lean Six Sigma 
• Conclusiones sobre “Lean” 

“Lean” significa hacer más con menos, eliminando todo despilfarro (muda en japonés o waste en inglés) que no aporte valor añadido desde el punto de vista del cliente.

“Lean” es una palabra en inglés, pronunciada /li:n/, que en español significa literalmente magro, delgado, sin grasa. Resume los conceptos que conforman la filosofía Lean aplicada a la cadena de suministro y a la gestión empresarial. Siguiendo los principios Lean, se consigue ir eliminando todo aquello que sea superfluo e innecesario, es decir, que no aporte valor añadido para el cliente, persiguiendo alcanzar la perfección.

La cultura Lean o Lean Thinking se basa en dar siempre prioridad a la gestión desde el punto de vista de las necesidades del cliente, y esto es clave para entender sus diferencias con otras metodologías que se centran en optimizar los procesos de forma más aislada.

Según a qué parte de la cadena de suministro o a qué sector de negocio apliquemos la metodología Lean, cuyos principios serán siempre los mismos, se hablará de “Lean“ + algo. Por ejemplo, si nos centramos en la fabricación, se hablará de Lean Manufacturing o Lean Production; si nos centramos en la gestión empresarial hablaremos de Lean Management, Lean Enterprise y Lean Startup; si lo enfocamos a la gestión de un almacén, podremos hablar de Lean Warehousing; si aplicamos esta filosofía a la sanidad hablaremos de Lean Healthcare; etc. Pero, independientemente de a qué se aplique, Lean es más que una metodología, es una forma de pensar, y por eso podemos hablar en general de Lean Thinking o cultura Lean.

En apartados siguientes concretaremos los principios clave de la filosofía Lean, pero primero veamos cómo se originó el término “Lean Thinking”.

Para entender el verdadero origen de la filosofía Lean y de términos como “Lean Production” y “Lean Thinking” hemos de remontarnos en el tiempo más de lo que podríamos pensar. En los años 30, Toyota comenzaba a producir automóviles. Pero con la entrada de Japón en la II Guerra Mundial y el posterior período de posguerra en los años 40, Toyota se encontró al borde de la bancarrota. A principios de los años 50, algunos de sus directivos viajaron a Estados Unidos para visitar las plantas de producción de Ford, que estaban revolucionando la fabricación de automóviles en masa. Pero en el Japón de la posguerra la situación económica era muy diferente y el mercado del automóvil era más pequeño y más diversificado. Los responsables de Toyota, con una especial relevancia de Taiichi Ohno, se dieron cuenta de que necesitaban un enfoque diferente. Esto sería el germen de lo que años después se haría mundialmente famoso: el sistema de producción de Toyota, conocido en inglés como Toyota Production System o abreviado TPS.

TPS es realmente el origen de la producción Lean, aunque aún no se comenzaría a utilizar este término hasta que, varias décadas después, sus principios se popularizaran en el mundo occidental.

En 1.990, James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), tras cinco años visitando fábricas y empresas del sector del automóvil a lo largo de todo el mundo, publicaban su libro “The machine that changed the world” (la máquina que cambió el mundo) con los resultados de un detallado estudio comparando los sistemas de producción en masa, tan populares en occidente, con los sistemas de producción que seguían los métodos originados en Toyota. Las conclusiones eran claras. Los fabricantes que habían adoptado ese sistema de producción alternativo a los sistemas convencionales de producción en masa eran capaces de producir mucho más, con muchos menos recursos y en mucho menos tiempo, y todo ello a la vez que lograban mayor calidad y seguridad. A esta forma de afrontar la producción la denominaron “Lean Production”.

El libro “The machine that changed the world” fue todo un éxito internacional, mostrando datos y comparativas de rendimiento entre la producción en masa y la Lean Production. Cada vez había más directivos, gestores de cadenas de suministro, ingenieros, etc. que deseaban poner en práctica la Lean Production. Sin embargo, aunque los resultados del estudio hablaban por sí solos, no era fácil extraer los conceptos y principios en los que la Lean Production se basaba, ni deducir cómo dar el salto de un sistema de producción en masa a un sistema Lean. Al fin y al cabo, el sistema de producción de Toyota se había ido fraguando poco a poco durante décadas. Para poder dar una respuesta a la necesidad de compresión global de la filosofía Lean, Womack y Jones se embarcaron en un nuevo proyecto visitando durante cuatro años empresas de todo el mundo, esta vez de diversos sectores de negocio, tratando de identificar qué métodos en común seguían aquéllas que habían adoptado la Lean Production. El resultado de este proyecto dio lugar a la publicación en 1.996 de su libro “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation” (titulado en su edición en español como “Lean Thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa”), en el que se exponen los que se pueden considerar los principios “Lean”, junto a la explicación de casos reales de fabricantes que habían superado situaciones de crisis adoptando esta filosofía, incluyendo algunos tan relevantes como el mítico fabricante alemán de coches de alta gama, Porsche, el fabricante estadounidense de motores de aviación, Pratt & Whitney, o la propia Toyota.

La filosofía Lean es una forma de pensar abierta, cuyo axioma principal es eliminar todo aquello que no aporte valor desde el punto de vista del cliente, es decir, eliminar todo despilfarro. Pero para llevar esto a la práctica hay que apoyarse en los cinco principios Lean: Value, Value Stream, Flow, Pull y Perfection.

En una filosofía Lean, el valor, o “value” en inglés, siempre lo determinan los clientes. Valor es lo que proporciona un producto o servicio que satisface las necesidades de los clientes en el momento necesario y a un precio que éstos están dispuestos a pagar. Por tanto, todas aquellas acciones que se realicen y que no contribuyan a aportar valor añadido desde el punto de vista del cliente se consideran un tipo de despilfarro (muda en japonés o waste en inglés).

Ésta es una de las claves para entender la cultura Lean, y que la hace diferente de otras estrategias de gestión. En Lean, todo ha de hacerse pensando siempre desde el punto de vista del cliente. Un producto fabricado y distribuido eficientemente pero que no satisface apropiadamente las necesidades de los clientes es un desperdicio.

Hay que tener presente que cada negocio es un eslabón en la cadena de suministro y la figura del cliente puede ser a su vez otro negocio, distribuidor, fabricante, etc. El consumidor es un caso particular de cliente, cuya característica es que consume el producto o servicio para su uso personal y no para su reventa o transformación en otro producto o servicio. Aunque cada negocio se centre principalmente en el valor desde el punto de vista de sus clientes directos, la filosofía Lean recomienda que no se pierda nunca la visión global de la cadena de suministro desde el punto de vista del consumidor, que es, en última instancia, quien origina la demanda real.

El “Value Stream” o flujo de valor en la filosofía Lean es el conjunto de actividades que han de realizarse para producir y entregar un producto o servicio. Además de las actividades realizadas, ha de tenerse igualmente en cuenta el flujo de información (órdenes de pedido, albaranes, facturas, información de stock, etc.), es decir, cómo es la comunicación entre los diferentes pasos.

Aquí es clave tener presente que el Value Stream se refiere a la cadena de suministro completa: el diseño del producto, la obtención de las materias primas, sus procesos de fabricación y transformación, la distribución y entrega al cliente. Por tanto, una empresa que participe en una cadena de suministro habrá de tener clara la visión global de la cadena, y no sólo a sus proveedores y clientes directos.

Value Stream Mapping, o mapeado del flujo de valor, es la principal herramienta para aplicar Lean. Consiste en representar visualmente en un diagrama todos los pasos de un proceso a lo largo del Value Stream. Además de las acciones realizadas, el diagrama reflejará el flujo de información generada, el tiempo que es empleado en cada paso, las distancias recorridas por cada operario, las distancias de transporte de materias primas y productos semielaborados, los niveles de inventario en cada paso, etc. Esto permite detectar más fácilmente qué tareas aportan valor añadido y qué tareas introducen despilfarro. El Value Stream Mapping ha de realizarse desde la perspectiva del cliente. Recordemos que en Lean todo ha de hacerse considerando qué aporta valor al cliente.

Primero se realiza un Value Stream Map del estado actual del proceso o Current-State Value Stream Map, es decir, cómo se están haciendo las cosas en la actualidad. Aquí es importante ver cómo se realizan las acciones in situ, es decir ir al gemba (palabra japonesa), y no limitarse a examinar datos, informes, etc. Una vez hecho el diagrama, se calculan las estadísticas (tiempos de espera, niveles de inventario, distancias recorridas, etc.) y se resumen en una tabla llamada box score. El box score permite visualizar claramente, entre otras cosas, el lead time total, el tiempo empleado en tareas que aportan valor añadido y el tiempo empleado en tareas que no aportan valor añadido.

Luego se realiza un Value Stream Map del caso ideal o Ideal-State Value Stream Map, donde no haya esperas, ni transporte, ni defectos, ni inventarios WIP (work-in-process), etc., es decir, donde sólo se realicen actividades en condiciones ideales y que aporten valor añadido al cliente. Aunque el caso ideal sea inalcanzable, esto permite comparar los box score del estado actual y del ideal, favoreciendo la creatividad y la proposición de planteamientos de mejora más atrevidos.

Tras comparar el Current-State Value Stream Map con el Ideal-State Value Stream Map, se detecta dónde reside la mayor parte del despilfarro (muda) y se hacen propuestas de mejora. Después, se realiza un diagrama con el estado futuro al que se puede aspirar en la práctica, es decir el Future-State Value Stream Map, que servirá como plan durante la implementación de las mejoras.

El principio de flujo, o Flow en inglés, es que idealmente el cliente originará una demanda (ver Pull más adelante) y a partir de ese momento el producto o servicio nunca se debería detener a lo largo del Value Stream hasta satisfacer dicha demanda, es decir, debe fluir. Los productos y servicios deberían ir pasando por diferentes pasos en los que sólo se realicen actividades que aporten valor añadido para el cliente. Cualquier retención o espera es un despilfarro o muda, puesto que no aporta valor al cliente.

Para que una actividad en el Value Stream se considere que aporta valor añadido, ha de cumplir los tres requisitos siguientes:

• El cliente debe estar dispuesto a pagar por ello.
• Debe transformar el producto o servicio de alguna forma.
• Ha de ser realizada correctamente a la primera.

En Occidente se popularizaron los procesos de fabricación en masa, siguiendo un sistema push (push en inglés significa empujar). Con el sistema push una fase previa en el proceso de fabricación o en la cadena de suministro genera producción basada en estimaciones de demanda, acumulando dicha producción hasta que la fase siguiente en el proceso la va necesitando y retirando. El problema del sistema push es que se acumula inventario, con lo que se requiere espacio de almacenamiento y tiempo en las tareas de manutención. Esto no aporta valor al cliente y, por tanto, es un despilfarro, es decir es muda o waste. Además, el sistema push genera producción con antelación, en base a estimaciones de demanda y no a la demanda real, lo que constituye la causa raíz del efecto látigo o bullwhip effect.

En Japón, en cambio, Toyota promovió un sistema pull (pull en inglés significa tirar de algo) llevado a la práctica con su sistema justo a tiempo, en inglés just-in-time o simplemente JIT. En un sistema pull, son las fases posteriores de un proceso o de la cadena de suministro quienes originan una solicitud de producción a su fase anterior, mediante una señal Kanban. La fase anterior generará a su vez señales Kanban a sus fases precedentes solicitando lo que necesite para poder satisfacer la demanda de su fase inmediatamente posterior. De esta forma, sólo se produce lo que es necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria, reduciendo al mínimo la necesidad de inventarios. El sistema pull o just-in-time es, de hecho, una de las formas de mitigar el efecto látigo.

En la cultura occidental está muy arraigada la mentalidad de “si algo no está roto, no lo arregles”. En Japón, en cambio, los métodos de producción originados en los años 50 en Toyota y que fueron evolucionando a lo largo de las décadas siguen una filosofía muy distinta: “si algo se puede mejorar, entonces no basta con que esté bien, hay que hacerlo mejor”. Esto es la esencia de la filosofía Lean.

Con el Lean Thinking se busca la perfección. Obviamente la perfección es inalcanzable en la práctica, pero lo importante es perseguirla. De hecho, algunas de las empresas que con más éxito han adoptado la filosofía Lean han demostrado que, aunque no se pueda alcanzar la perfección, sí se puede llegar a estar muy cerca.

La mejora continua, o kaizen en japonés, es uno de los pilares para llevar la filosofía Lean a la práctica.

Waste reduction, o reducción del despilfarro, es el objetivo a perseguir al aplicar la forma de pensar Lean. Todo aquello que no aporte valor desde el punto de vista del cliente es despilfarro. En Toyota se identificaron los diferentes tipos de despilfarro, clasificados como Muda, Mura y Muri.

Hay que resaltar que “eliminar el despilfarro” en Lean no significa simplemente recortar costes. De hecho, uno de los errores más comunes al intentar adaptar la filosofía Lean es mover el muda a otro eslabón de la cadena de suministro en lugar de eliminarlo. Por ejemplo, una empresa podría decidir cambiar de un proveedor a otro más barato, pero éste podría presentar tiempos de entrega más irregulares. Como consecuencia, la empresa tendría que aumentar su stock de seguridad y esto conllevaría costes de espacio de almacén así como tiempo y mano de obra en tareas de manutención, siendo todo ello muda y representando un coste global superior al que se pretendía reducir. En cambio, un proveedor que pudiera presentar aparentemente un coste mayor pero que siga un planteamiento Lean y, por tanto, logística just-in-time fiable, permitiría la reducción de inventarios, un mayor ahorro global y una mayor eficiencia.

Muda es la palabra japonesa que significa despilfarro, o waste en inglés. Es una de las palabras que con más frecuencia se usa en Lean. Hay siete tipos de muda:

1. Transporte (transport): Transportar productos y materiales entre fases de un proceso es un despilfarro, porque no aporta ningún valor añadido al cliente. Cuanto más transporte haya, más posibilidades de que se produzcan retrasos, daños a la mercancía o accidentes.
2. Esperas (waiting): Los tiempos de espera mientras no se está avanzando en el proceso es un despilfarro. Esto se refiere a cuando los productos no están siendo transportados ni procesados, o las personas están esperando a recibir instrucciones, o a que una máquina termine o debido a una carga de trabajo desequilibrada entre fases del proceso.
3. Exceso de producción (overproduction): Producir más de lo que el cliente necesita es un despilfarro. Esto deriva en costes innecesarios de inventario, mano de obra, etc. Los sistemas just-in-time persiguen solucionar este problema.
4. Defectos (defects): En la filosofía Lean, todo debe hacerse bien a la primera. Si se permite que un defecto pase a la fase siguiente en el Value Stream, producirá costes en inspecciones de calidad, repeticiones de tareas, desperdicio de materiales, pérdida de tiempo, etc. Por ejemplo, en un almacén, los errores de picking provocarán errores en el control de inventario, pedidos incompletos o incorrectos enviados a los clientes, etc.
5. Inventario (inventory): Los inventarios no aportan valor desde el punto de vista del cliente. Esto es especialmente relevante en lo referente a los inventarios WIP (work-in-process) durante fases intermedias de un proceso de fabricación. Obviamente, los inventarios son necesarios en la cadena de suministro. Por ejemplo, para una tienda online su centro de actividad será su almacén en lugar de una fábrica. Aquí, el valor añadido es proporcionar una amplia variedad de productos a los consumidores, aprovechando oportunidades de negocio basadas en la long tail, y esforzándose en hacer que las compras sean muy fáciles y cómodas, con entregas rápidas y una logística inversa fiable y eficiente. En este caso, si se trabajara con proveedores que sean Lean y, por tanto, con logística just-in-time, la tienda online podría reducir drásticamente los niveles de sus stocks de seguridad.
6. Desplazamientos (movement): Cualquier movimiento de personas que no aporten valor al proceso es un despilfarro. Por ejemplo, durante la preparación de pedidos en un almacén típico más del 50% del desplazamiento de los operarios de picking puede ser improductivo. En este caso, el proceso puede optimizarse eligiendo la estrategia de picking más adecuada, como batch picking y zone picking, usando sistemas como el guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas para operaciones pick-to-light y put-to-light en combinación con transportadores de rodillos inteligentes.
7. Exceso de procesamiento (over-processing): todo procesamiento que no añada valor al producto o servicio es un despilfarro, que puede deberse al uso inadecuado de la tecnología.

Aparte de la clasificación anterior, hay dos tipos de muda desde el punto de vista de la gestión:

• Muda tipo 1: acciones que no aportan valor pero que son necesarias y, por tanto, no pueden ser eliminadas por ahora.
• Muda tipo 2: acciones que no aportan valor y que no son necesarias y, por tanto, han de ser eliminadas.

Además de muda, también hay que considerar el despilfarro tipo mura, o unevenness en inglés, es decir, la variabilidad. Mura se refiere a las variaciones no deseadas que se pueden producir en los resultados de un proceso, debido a diferencias en calidad, variación en costes de materias primas, tiempos de entrega, etc. Esto deriva en costes en inspecciones de calidad, rectificaciones, devoluciones, etc., que son despilfarro.

Finalmente, además de Muda y Mura, hay que considerar el despilfarro tipo Muri, u overdoing en inglés. Muri se refiere a cuando se exige demasiado a las personas o al equipamiento, que según la filosofía Lean, será debido a un mal diseño de los procesos. Procesos mal diseñados producirán muda y si los despilfarros no se solucionan, puede que en su lugar se intente compensarlo exigiendo a los trabajadores y a la maquinaria por encima de sus capacidades, lo que derivará en despilfarro tipo muri. Téngase presente que una de las bases de la filosofía Lean es el respeto por la personas. Sin este respeto, no se puede llevar a la práctica la mejora continua o kaizen.

Kaizen es una palabra japonesa que significa cambiar a mejor o mejora continua. Se trata de ir introduciendo pequeños cambios en los procesos para ir eliminando el despilfarro a lo largo del Value Stream. A veces, es necesario introducir cambios más drásticos, y en lugar de kaizen estaremos hablando de kaikaku.

La mejora continua implica un cambio de forma de pensar, buscando siempre formas de hacer las cosas aún mejor. No basta conformarse con que algo esté bien. Siempre se podrá encontrar más muda que eliminar.

En la filosofía Lean, las personas son lo más importante, más que cualquier máquina o tecnología. Para poder adoptar un pensamiento de mejora continua, es necesario que todas las personas de la empresa se involucren, desde los directivos hasta todos y cada uno de los operarios de fábrica o de almacén. Las propuestas de mejora no deben usarse para buscar culpables, sino para hacer las cosas mejor, y todos deben ser animados a proponer maneras de mejorar los procesos. Esta forma de pensar sobre el capital humano fue una de las grandes dificultades que surgieron cuando los sistemas Lean originados en Japón comenzaron a extenderse al mundo occidental. Si no se gestiona adecuadamente el capital humano, aparecerán recelos, miedos a represalias o falta de reconocimiento. Mientras que en las fábricas japonesas que seguían un pensamiento Lean todos los trabajadores aportaban varias propuestas de mejoras al mes, en la empresas occidentales apenas se aportaban unas pocas al año.

Una vez realizado el Value Stream Mapping para identificar dónde residen los despilfarros, se plantearán proyectos de mejora, pero, ¿por dónde empezar? Una estrategia es analizar las acciones que producen muda siguiendo la regla del 80/20 o principio de Pareto según la cual, el 20% de algo es responsable del 80% de los resultados. Así, los esfuerzos se centrarían en ese 20% de causas que más impacto tendría en la producción de despilfarro.

Lean Manufacturing es aplicar la filosofía Lean a los procesos de fabricación. Es con lo que más se suele identificar la palabra “Lean”, debido a que su origen es el sistema de producción de Toyota (Toyota Production Sytem o TPS) y durante años se asoció la filosofía Lean principalmente a la fabricación. Pero es importante incidir en que el Lean Thinking se puede y se debe aplicar a todos los ámbitos de una empresa. Algunos fabricantes no han conseguido los resultados que esperaban al intentar adoptar una estrategia Lean debido a que centraron todos los esfuerzos únicamente en los procesos de fabricación, sin llegar a aplicar Lean al resto de procesos: sistema de ventas, servicio de atención al cliente, relaciones con proveedores, gestión del capital humano, etc.

Lo que más caracteriza a Lean Manufacturing es su contraste frente al sistema tradicional de producción en masa. Con una producción en masa, se seguirá un sistema push y la maquinaria estará orientada a producir grandes cantidades, que requieren tiempos de configuración elevados para cambiar la producción de un producto a otro.

Esto hace que sólo compense fabricar en grandes lotes. El fabricante, entonces, esperará a acumular varios pedidos hasta que le compense iniciar la producción de un lote. Esto hará que los clientes realicen pedidos de mayores cantidades que las que necesitan en ese momento para poder disponer de stock de seguridad, mientras que el fabricante tendrá poca flexibilidad ante fluctuaciones imprevistas en la demanda.

Con Lean Manufacturing se sigue un sistema pull, es decir, justo a tiempo o just-in-time, y se diseñarán los procesos para producir de forma eficiente en pequeños lotes. Esto reduce los niveles de inventario necesarios, y se puede alternar la producción de diferentes productos más rápidamente. De esta forma, se responde más fácilmente a las variaciones en la demanda y se mitiga el efecto látigo.

Cuando se aplica el pensamiento Lean a la gestión de un almacén, se puede hablar de Lean Warehousing. La optimización de un almacén comienza con el adecuado diseño de su layout y empleando los sistemas de estanterías metálicas más apropiados a cada tipo de carga, nivel de rotación y flujo de la mercancía.

Uno de los tipos de muda o despilfarro más típico en un almacén es la falta de optimización del espacio. Mediante las entreplantas industriales o altillos y los pasillos elevados diseñados y fabricados por ATOX Sistemas de Almacenaje a medida de cada almacén se logra aprovechar al máximo el espacio. Esto, además de aumentar la capacidad de almacenamiento en altura, permite idear layouts más óptimos que permitan liberar suelo para optimizar los procesos de manutención.

Cuando las necesidades de almacenamiento son muy elevadas, asumir los altos costes del metro cuadrado de suelo es un despilfarro. En estos casos, los almacenes autoportantes y almacenes automáticos con transelevadores permiten alcanzar una gran densidad de almacenamiento a gran altura a la vez que optimizan el rendimiento de la manutención.

Cuando es necesario manipular cargas paletizadas en fases intermedias de procesos, la agilidad y la seguridad son fundamentales. Por ejemplo, las estanterías dinámicas fabricadas por ATOX, de reconocida fiabilidad, permiten que los palets se desplacen automáticamente por gravedad con velocidad controlada, optimizando el espacio al eliminar la necesidad de pasillos a la vez que se mantiene un flujo FIFO. En el caso de cargas con niveles de rotación menores en los que sea suficiente un flujo LIFO, el sistema radio shuttle de ATOX proporciona la máxima velocidad y seguridad con una gran densidad de almacenamiento, representando una alternativa de máxima eficiencia frente a las estanterías drive-in. La flexibilidad del radio shuttle Sherpa diseñado por ATOX le permite también dar servicio con flujo FIFO cuando se trabaja con puntos de entrada a ambos extremos de las estanterías compactas.

Con Lean Thinking, el nivel de una automatización ha de ser proporcionado a las necesidades reales. Un exceso de tecnología introduciría complejidades con mayores exigencias de mantenimiento, que a la larga elevarían los costes sin aportar valor añadido al cliente. En la actualidad, donde todos vivimos cada vez más rodeados de tecnología, no es infrecuente llegar a perder la visión global, acabando dando más importancia a la tecnología en sí que a las necesidades reales. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se intenta trasladar la robotización industrial, procedente del ámbito de las plantas de fabricación de automoción, a pequeños almacenes. Esto introduce mayores complejidades y costes de mantenimiento, que ocasionan inconvenientes en los almacenes, donde no se dispone de los mismos equipos y recursos de mantenimiento especializado que en dichas fábricas. Recordemos que en Lean todo ha de hacerse siempre pensando en lo que realmente aporta valor añadido al cliente.

Los sistemas de automatización de ATOX Soluciones Tecnológicas están diseñados cuidadosamente para dar respuesta a la necesidades reales de los almacenes modernos. Como fabricante, ATOX adapta sus soluciones a medida de cada almacén, adecuándose a los diferentes escenarios a los que éste deba enfrentarse para lograr una logística interna de alto rendimiento.

Hay almacenes donde hay que afrontar altos picos de trabajo. Por ejemplo, en la logística farmacéutica es habitual que los pedidos se concentren en momentos concretos del día, debido a las ventanas horarias de reparto a farmacias. Si los almacenes no están adecuadamente diseñados, se corre el riesgo de exigir demasiado al personal de almacén para compensarlo durante estos picos de trabajo, generando muri. Esto implica la preparación de pedidos en condiciones de gran estrés, propiciando los errores y, por tanto, generando muda. En casos como éstos, los dispensadores automáticos Disban H, diseñados cuidadosamente por ATOX, energéticamente eficientes, robustos y muy fiables, permiten la preparación de pedidos automática a muy alta velocidad, incluso con altas cargas de trabajo. La dispensación automática de ATOX trabaja de forma coordinada con el transporte por rodillos inteligentes para lograr el máximo rendimiento.

En un almacén típico, más del 50% de los costes operativos corresponden a la preparación de pedidos y la mayor cantidad de despilfarro tipo muda se debe a los desplazamientos de los operarios de picking. En los almacenes modernos, con exigencias cada vez mayores, no basta con el slotting. El sistema guiado por luz de ATOX en combinación con los transportadores de rodillos inteligentes permite adoptar las estrategias de picking más adecuadas a cada almacén, como el picking por zonas (o zone picking) y el picking por lotes (o batch picking). Mediante operaciones pick-to-light y put-to-light se agiliza la preparación de los pedidos reduciendo los errores de picking y manteniendo el inventario sincronizado con el software de gestión del almacén. Además, se guía a los operarios a través del recorrido más óptimo, reduciendo así las distancias recorridas.

El transporte por rodillos inteligentes de ATOX logra eliminar el muda por desplazamientos, permitiendo que cada operario de almacén se mantenga en su puesto. Los transportadores de rodillos integran sensores y desviadores actuando como sorters que permiten clasificar la mercancía automáticamente según el estado de un pedido o de su destino.

A veces se habla de “Lean Six Sigma” o simplemente “Lean Six”, como un intento de combinar la metodología seis sigma con los principios Lean. Pero esto es debatible. Lean es una forma de pensar abierta, y las diferentes herramientas que ya existen de gestión, control de calidad, etc., pueden ser utilizadas siempre y cuando no generen muda, mura o muri. De hecho, seis sigma se centra en eliminar la variabilidad, apoyándose en herramientas estadísticas, y es un sistema muy efectivo para reducir el despilfarro tipo mura. Los defensores de la filosofía Lean son partidarios de considerar a seis sigma como tal, como una herramienta más, que puede integrarse de forma natural con una estrategia Lean. Pero ha de tenerse en cuenta que el Lean Thinking abarca mucho más que seis sigma, es una forma de pensar que una vez adoptada será aplicada a todos y cada uno de los aspectos de una empresa: la producción, la atención al cliente, el servicio posventa, procesos administrativos, etc.

Teniendo su origen en los métodos de producción japoneses, originados en Toyota en los años 50, la filosofía Lean ha traspasado fronteras y ámbitos, y hoy en día goza de fervientes defensores y seguidores, demostrando drásticos resultados cuando se aplica en los diferentes eslabones de las cadenas de suministro y en diversos sectores de negocio, así como en instituciones y administraciones públicas.

Lean es más que un sistema de producción o un método de gestión. Lean es una forma de pensar que, una vez incorporada, marcará el presente y el futuro de una empresa, con una actitud de mejora continua. Si debiéramos resumir qué es Lean, podríamos decir que es alcanzar la excelencia en el servicio al cliente empleando la menor cantidad de recursos para ello.

ATOX Sistemas de Almacenaje, con más de 50 años de historia, celebraba en mayo de 2016 su 25º aniversario desde que Grupo ATOX adquiriera la planta de fabricación e iniciase un plan integral de actualización, mejora continua e internacionalización. En ATOX, la personas son lo más valioso y esto nos ha permitido crecer persiguiendo la excelencia en el servicio a nuestros clientes. En la actualidad, ATOX es reconocido por su alta calidad y por el compromiso con sus clientes, con una consolidada presencia en Europa y Latinoamérica.

Como fabricante, la adaptabilidad de ATOX es una de las claves del éxito, adaptando sus sistemas de almacenaje a las necesidades concretas de cada cliente, asumiendo nuevos desafíos con cada proyecto. Como ejemplo de ello, ATOX es líder europeo en la fabricación de almacenes autoportantes de gran altura, tanto para cargas estándar como para cargas no convencionales.

La mejora continua es la esencia del éxito de ATOX Sistemas de Almacenaje. En palabras de D. José Blásquiz, presidente de Grupo ATOX, “nada de esto hubiera sido posible sin el equipo técnico, comercial, productivo y administrativo de ATOX […] y si no estuviéramos pensando siempre en futuro”.