Dans le premier article de cette série nous avons vu ce qu’est la théorie des contraintes, en anglais Theory of Constraints ou simplement TOC, et nous avons revu son histoire. Dans le deuxième article, nous traitons des concepts fondamentaux tels que le débit et le processus de raisonnement pour appliquer la théorie des contraintes dans la chaîne d’approvisionnement.
Dans ce dernier article de la série, nous nous intéresserons à la théorie des restrictions appliquées à la production, en parlant du système Drum-Buffer-Rope ainsi que des similitudes et différences entre TOC et Lean Manufacturing.
Le roman « The Goal » (« Le but » en espagnol), publié en 1984, fut le premier livre d’Eliyahu Goldratt et, devenant rapidement un best-seller, lança le succès de la théorie des contraintes qui continue de prospérer aujourd’hui au jour le jour, plus que trente ans plus tard.
Dans « The Goal », Goldratt a introduit les concepts fondamentaux de TOC appliqués à des situations réelles dans une usine de production. Au fil des années, Goldratt a continué à développer la théorie des limites en l’adaptant à différents domaines de la gestion d’entreprise (production, distribution, marketing, gestion de projet, etc.).
Drum-Buffer-Rope
Drum-Buffer-Rope, abrégé DBR et traduit en espagnol par Tambor-Amortiguador-Cuerda, est la méthodologie qui sert de base à l’application de la théorie des restrictions à la production.
Dans « The Goal », Eliyahu Goldratt a présenté ces concepts pour la première fois, en utilisant la comparaison d’un groupe de scouts. Alex, le protagoniste de « La méta », qui était déjà plongé dans l’optimisation de l’usine de production dont il était responsable, s’engage un week-end à accompagner le groupe de scouts de son jeune fils lors d’une promenade dans la nature. Marchant en file indienne, Alex se rend compte que le plus petit du groupe prend du retard car il ne peut pas suivre et les autres doivent s’arrêter de temps en temps pour l’attendre. Vous aurez maintenant réalisé que l’enfant retardataire est une comparaison pour la contrainte du système, le goulot d’étranglement.
Alex décide de poser le garçon le plus lent en premier et de le soulager d’une partie du poids de son sac à dos. De cette manière, le rythme du groupe est subordonné au rythme des plus lents, tandis que ces derniers marchent aussi loin que leurs capacités le permettent. Cela permet d’obtenir une performance globale beaucoup plus élevée qu’au début. N’oubliez pas que dans TOC, vous devez voir le système dans son ensemble.
De même, dans une usine de fabrication, vous devrez vous assurer que la ressource goulot d’étranglement fonctionne à des performances optimales et agira comme un tambour battant le rythme de la production.
Pour s’assurer que la production sur la contrainte n’est pas interrompue, des tampons temporels sont utilisés. En d’autres termes, la production est organisée de manière à ce que si un problème survient dans les phases précédant le goulot d’étranglement, on ait le temps de le corriger. Le tampon agit comme un tampon, absorbant toute variabilité pouvant survenir et garantissant le maintien des flux de production. N’oubliez pas qu’un arrêt de contrainte système aurait un impact important sur les performances globales, tandis que les ressources non goulot d’étranglement peuvent tirer parti de leur capacité accrue à lisser les variations avant qu’elles n’affectent la contrainte. . Notez que les tampons TOC sont basés sur le temps et non sur les niveaux de stock WIP.
Enfin, la corde représente la communication entre le goulot d’étranglement et les phases précédentes. Grâce à la synchronisation, il garantit que les matériaux ne sont pas introduits dans la chaîne de production à un rythme plus rapide que la contrainte ne peut les traiter, évitant ainsi les accumulations de stocks WIP qui submergent le goulot d’étranglement. La chaîne permet également de hiérarchiser les travaux sur des ressources sans contrainte.
Le système Drum-Buffer-Rope est la méthode de la théorie des restrictions pour mettre en œuvre un système de production tiré, réduisant les besoins en stocks et apportant des réponses plus fiables et stables aux variations de la demande, augmentant ainsi le débit. .
TOC y Lean manufacturing
Lorsque l’on parle de différentes philosophies de gestion de la chaîne d’approvisionnement, telles que TOC, Six Sigma ou Lean Manufacturing, il est courant de voir des défenseurs et des détracteurs de chacune d’entre elles, essayant de justifier les avantages et les faiblesses de l’une par rapport à l’autre. Cela s’explique en partie par le fait qu’il est difficile d’avoir beaucoup d’expérience dans les différentes méthodologies en même temps et que, souvent, suffisamment d’outils développés ne sont pas disponibles pour aider à les combiner.
Mais Eliyahu Goldratt a préconisé de faire tomber les barrières entre les différentes philosophies de gestion (Théorie des Contraintes, Juste-à-temps, Six sigma, etc.). Parfois, les concepts de certaines de ces philosophies sont mal compris car, ayant été initialement créés et développés pour des secteurs industriels spécifiques, leur application à d’autres secteurs d’activité nécessite une adaptation adéquate pour obtenir des niveaux de succès similaires.
Dans notre article sur la pensée Lean, nous avions déjà mentionné que la philosophie Lean était ouverte dans ce sens et que ces outils de gestion qui aident à éliminer le gaspillage (tout ce qui ne crée pas de valeur pour le client) sont les bienvenus. Par conséquent, nous voyons parfois la combinaison de Lean et Six sigma, ou la combinaison de TOC et Lean.
Se concentrant sur la théorie des restrictions et le Lean Manufacturing, les deux ont en commun de proposer des systèmes de production pull, activés en fonction de la demande, au lieu de systèmes push basés sur des prévisions de demande. Les deux philosophies privilégient la production en petits lots et cherchent à assurer une fluidité maximale (flux) tout au long de la chaîne de production. Cela réduit les coûts et améliore les bénéfices.
À la fois lors de l’application de Drum-Buffer-Rope (DBR) dans TOC et Just-in-time dans Lean, le résultat est la réduction de l’inventaire WIP (work-in-process). Mais dans les deux systèmes, la priorité n’est pas de réduire les stocks pour réduire les coûts, comme on l’entend parfois mal en JAT, mais plutôt d’avoir une plus grande capacité de réaction à la demande. Cela favorise les ventes et, par conséquent, permet un débit accru.
L’une des différences entre TOC et Lean Manufacturing est que, dans DBR, la protection de la production est basée sur le temps via des tampons temporels, au lieu des niveaux d’inventaire WIP comme dans JIT.
La théorie des contraintes et la pensée Lean sont toutes deux des philosophies basées sur l’amélioration continue et sur l’identification des racines des problèmes et pas seulement de leurs symptômes. Bien que parfois on dise que TOC est une philosophie plus focalisée, puisqu’elle concentre les efforts surtout sur une ou quelques contraintes, le goulot d’étranglement.
Les gens sont les plus importants
Lorsque nous parlons à la fois de la théorie des contraintes et de la pensée Lean, nous les appelons souvent des philosophies de gestion. En effet, ils impliquent un changement de mentalité, ils ne sont pas seulement un ensemble d’outils techniques de gestion ou de production. Et pour qu’elles réussissent, l’implication des personnes de l’entreprise est nécessaire.
Les deux philosophies soulignent l’importance et la valeur qu’il convient d’accorder aux personnes, au-dessus des technologies et des machines. Ils sont basés sur des modèles commerciaux qui accordent une plus grande priorité à l’augmentation du débit qu’à la « réduction des coûts » comme stratégie d’augmentation des bénéfices.
Cela a été précisément le principal obstacle auquel le Lean Thinking a dû faire face lorsqu’il a commencé à être adopté dans le monde occidental. Alors qu’au Japon tout le monde, des managers aux ouvriers d’usine, apportait chaque mois plusieurs propositions d’amélioration, en Occident on en atteignait à peine quelques-unes par an. Los recelos, la mentalidad de buscar culpables en lugar de mejorar juntos, los temores a represalias y los miedos a la reducciones de personal con políticas de “reducción de costes” con mayor prioridad que el incremento del throughput impedían obtener los mismos niveles de éxito que Au Japon.
Dans l’application de la théorie des restrictions, il y a eu aussi des cas où les anciennes mentalités de gestion ont fini par poser problème. Lorsqu’une entreprise a commencé à appliquer le TOC, des optimisations ont été réalisées et cela a révélé une plus grande capacité de production. Mais au lieu de s’en tenir à la philosophie de l’amélioration continue, en profitant de cette capacité accrue pour trouver des moyens de continuer à augmenter le débit, elle est revenue aux anciens modèles de réduction des coûts. Cela s’est traduit par une réduction des salaires et du personnel, précisément dans les domaines où le plus d’améliorations avaient été réalisées, car dans les goulots d’étranglement, le personnel continuait à faire face à des surcharges de travail. Les performances chuteraient inévitablement à nouveau et une spirale se retrouverait dans une situation pire qu’avant de commencer à appliquer le COT.
C’était le résultat d’une mauvaise interprétation de la théorie de l’amélioration continue des contraintes. Lors de l’application de la table des matières, la restriction du système est optimisée, elle peut cesser d’être le goulot d’étranglement, qui se trouvera à un autre endroit. Par exemple, lorsque la contrainte d’une usine de production est la machinerie et qu’elle est optimisée, ce ne sera plus le goulot d’étranglement. La contrainte du système peut alors devenir une contrainte externe : le manque de demande. À ce stade, au lieu de « réduire les coûts » sur le plancher de production, les plus grands efforts devraient être concentrés sur le marketing et les ventes, pour créer plus de demande et améliorer le débit. Avec une plus grande capacité de production, plus d’outils de vente seront désormais disponibles : proposer des délais de livraison plus courts et accepter des commandes plus petites et plus fréquentes. Cela libère les distributeurs, qui peuvent réduire leurs stocks, mieux utiliser leur espace d’entreposage et réduire leurs coûts d’exploitation. De cette manière, une relation gagnant-gagnant est établie qui permet à la fois au fabricant et aux distributeurs d’augmenter le débit, sans que cela implique que le fabricant doive réduire ses prix de vente.
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